Il est parfaitement clair à quoi ressemble la victoire – et la défaite a toujours des conséquences

Il est parfaitement clair à quoi ressemble la victoire, et la défaite a toujours des conséquences.

Cette phrase semble presque banale, et pourtant elle est si difficile à mettre en pratique dans certaines organisations.

Une organisation qui la met en pratique brillera avec l'IA.

Aujourd'hui et dans les mois à venir, je veux vous décrire ce à quoi ressemble, selon moi, une organisation prête pour l'IA.

Ces derniers mois, j'ai remarqué que la plupart des personnes qui ont identifié les bons problèmes, et parfois même bien analysé ceux-ci, ont peu à proposer lorsqu'il s'agit d'une vision inspirante.

Si vous n'avez aucune idée de ce que devrait être une bonne organisation, vous ne pouvez pas non plus la construire. C'est aussi simple que cela.

Il y a beaucoup de retard à rattraper et, dans cette série d'articles, je vais vous montrer ma vision.

Il est parfaitement clair à quoi ressemble la victoire, et la défaite a toujours des conséquences

Revenons à l'exemple du restaurant dans mon dernier article. Pouvez-vous décrire ce que signifient gagner et perdre pour ce restaurant ? Oui, facilement.

Mais prenons une grande initiative abstraite : construire une plateforme de données sémantique pour l'IA dans une entreprise complexe. De nombreuses équipes et personnes dirigeantes y travaillent.

Interrogez maintenant n'importe quelle personne dirigeante, ingénieure, responsable d'activité ou spécialiste du domaine : à quoi ressemblerait une victoire pour cette plateforme et quelles seraient les conséquences d'une défaite ? Dans certaines organisations, chacun donne une réponse différente dans les détails, ou bien une réponse très générale et peu significative à un niveau très abstrait.

Pour une personne ingénieure, la réponse pourrait être que la plateforme fonctionne de manière stable. Pour un manager, ce sera peut-être un slogan du genre « Data as a Product devient enfin réalité ». Une spécialiste de la gouvernance des données dira probablement : « Gagner, c'est enfin avoir une gouvernance propre. » Et une personne responsable de l'activité se dira peut-être à propos de cette plateforme : j'acquiescerai à tout tant que personne ne me prendra mon Excel.

Une organisation prête pour l'IA peut définir la victoire ainsi : grâce aux données et à l'IA qui les utilise, nous pouvons fournir à nos clients telle information tant de fois plus vite, proposer tel service supplémentaire ou tel produit supplémentaire, vendre davantage de tel produit, apprendre telle chose sur nos clients avec encore plus de précision, trouver tant de nouveaux segments de clientèle ou obtenir tant de nouveaux prospects.

Chaque variable doit être précise et mesurable !

Cette perspective réduit naturellement le périmètre.

Une organisation capable de dire cela en une phrase, ou deux au maximum, en y incluant le client – et je veux dire que toutes les personnes concernées disent la même chose – n'a pas besoin de moi.

Sur les conséquences de la défaite

Il faut distinguer très clairement les personnes de l'initiative.

Si une initiative « perd » selon la définition convenue, cela ne veut pas automatiquement dire que quelque chose de mauvais arrive aux personnes qui y participent. Elle n'en valait peut-être tout simplement pas la peine. Cette prise de conscience est saine, car elle vous empêche d'investir encore davantage de temps, d'argent et d'énergie dans une approche qui ne fonctionne pas.

Une organisation prête pour l'IA traite même les initiatives abstraites de plateformes technologiques comme une startup : vous formulez des hypothèses, obtenez un budget et beaucoup de soutien, validez ces hypothèses tôt et régulièrement, puis arrêtez tout ce qui ne contribue pas à gagner.

Cela peut vouloir dire rejeter des hypothèses, dissoudre des équipes, changer d'approche (la manière de faire) ou revenir à la case départ.

À l'inverse, l'indécision ressemble à ceci : augmenter les budgets, repousser les délais, changer les décisions sans preuve. Rien de tout cela n'est cohérent avec les engagements pris.

Un jeu n'est un jeu que s'il y a des règles

Imaginez un match de football dans lequel une équipe est sur le point de perdre. Pour éviter sa défaite, tout le monde décide alors de prolonger arbitrairement le match, d'ajouter un but et d'engager des arbitres plus chers, censés eux aussi courir sur le terrain. Et en plus, on distribue de meilleurs maillots. Idiot, non ?!?! Et pourtant, c'est exactement ce qui se passe chaque jour, au sens figuré, dans les initiatives technologiques !

C'est pourquoi on ne peut définir la victoire que par rapport au client. Bien sûr, il peut y avoir différentes hypothèses sur la manière d'y parvenir.

Soit vous proposez un service ou un produit meilleur, moins cher ou plus rapide, soit vous offrez davantage de services ou de produits, soit vous comprenez mieux les besoins et les souhaits de vos clients. La liste n'est pas infinie. Voilà pourquoi cette étoile polaire donne de la stabilité à votre stratégie.

Si vous définissez la victoire par rapport à la technologie, vous hésiterez et changerez constamment de direction. Les fournisseurs et les jeux politiques internes en profiteront pour jouer leurs propres parties et changer les règles, diluant votre idée de la victoire jusqu'à la rendre totalement inefficace.

Même si vous vendez de la technologie, vous pouvez toujours définir la victoire par rapport au client. Ne vous méprenez pas sur ce point.

Pensez au football ou à une startup. Et oui, de grands groupes mettent eux aussi cette mentalité en pratique.

Rendez la défaite visible et tirez-en les conséquences. Faites-le en de nombreuses itérations rapides. C'est de cela qu'il s'agit.

Les sept disciplines en pratique

Passons maintenant en revue les sept points présentés dans mon dernier article pour voir si ce cadre est utile :

L'humain au centre

Si vous demandez dans une organisation prête pour l'IA à quoi ressemble la victoire, la réponse inclura aussi le client, l'utilisateur ou le citoyen.

Cette étoile polaire commune relie tous les services entre eux.

Des valeurs communes

Décrire précisément ce que signifient gagner et perdre, de façon à rendre la stratégie applicable, est un travail difficile.

En faisant ce travail, vous faites preuve d'humilité, d'engagement et de respect. Vous êtes aussi transparent et juste.

Tenir les accords sans reculer montre votre fiabilité, et la confiance grandit.

Par ces actions et ces activités seules, les valeurs sont visiblement vécues. Cela vaut bien plus que de simplement les écrire.

La responsabilité de bout en bout

Dès que gagner signifie créer de la valeur pour le client, l'utilisateur ou le citoyen, j'assume automatiquement une responsabilité de bout en bout, même pour des sujets assez abstraits comme une plateforme de données.

Le répertoire de méthodes

Sans répertoire de méthodes, je ne peux pas faire ce travail de traduction, de coordination et de leadership. Scrum ne suffit pas, et tout gérer par des réunions non plus. Dans mon prochain article, je présenterai quelques méthodes utiles.

Il en existe beaucoup d'autres, mais je me concentrerai sur le Value Proposition Canvas, la méthode Lean Startup, l'Impact Mapping, le Balanced Scorecard, ainsi que sur des méthodes dont j'ai repris des éléments connus, en les modifiant légèrement et en les simplifiant au maximum : je les appelle Circle of Leaders et Board Review Pitches.

Les personnes d'une organisation prête pour l'IA connaissent de nombreuses méthodes, y ont réfléchi et savent les adapter et les combiner selon leurs besoins.

L'organisation apprenante

Pensez aux sports collectifs. Après une défaite, on analyse et on apprend. Si vous prenez au sérieux la définition de la victoire et de la défaite et que tout le monde s'y tient, vous apprenez automatiquement en tant qu'organisation : vous vérifiez si vous avez gagné ou perdu et faites naturellement tout pour gagner.

Rien qu'en définissant systématiquement les règles du jeu, vous créez le cadre d'un apprentissage entre plusieurs équipes.

Le design organisationnel

Quand les règles du jeu sont clairement écrites et que tout le monde comprend exactement ce que signifient gagner et perdre, un organigramme de travail suffit. C'est la liste des personnes qui travaillent sur la plateforme de données sémantique pour l'IA, quel que soit leur emplacement dans l'organigramme hiérarchique.

Vous n'avez pas besoin d'un projet de conduite du changement. La seule chose importante est que la hiérarchie de l'organigramme soit suspendue pour ce groupe. Les règles de la victoire et de la défaite passent avant la hiérarchie : aucune personne dirigeante ne doit les saper.

La personne qui parraine la plateforme de données pour l'IA n'a qu'à le préciser une fois. Et voilà : vous avez créé la base pour améliorer le design organisationnel. L'organigramme devient moins important. C'est le premier pas.

L'état d'esprit

Par état d'esprit, je ne veux pas dire : prenons-nous tous par la main et chantons Kumbaya.

Je parle des convictions inconscientes qui nous empêchent de mettre tout cela en pratique. Tout le monde conviendrait que les idées de cet article sont bonnes. Pourtant, elles sont si rares. Pourquoi ?

Vous pourriez dire que les incitations sont le plus grand problème. Oui et non.

Si vous avez clairement défini ce que signifient gagner et perdre, vous pouvez aligner les primes, les promotions et les carrières en conséquence. Les mécanismes existent. Dans la plupart des organisations, il suffirait de changer ce pour quoi les gens sont récompensés et tenus responsables.

Alors pourquoi cela ne se produit-il pas ?

Je pense que c'est là qu'il faut creuser bien plus profondément notre façon de voir le monde.

J'y réfléchis depuis un certain temps. Nous en parlons depuis trop longtemps de manière trop superficielle, et c'est pour cela que si peu de choses changent.

Je veux explorer cette question, mais ce sera un livre.