Transformation Partner

Toutes les méthodes agiles trouvent leur racine dans la philosophie Lean, qui les précède et provient du Lean Production System de Toyota.

L'objectif est de définir la valeur et de déterminer comment les activités doivent s'aligner pour la livrer — tout en évitant le gaspillage.

Éviter le gaspillage est une chose, livrer de la valeur en est une autre.

Le Lean, c'est le Value Stream. Mais qu'est-ce que la valeur ? Il faut la voir avec les yeux du client.

Un exemple personnel : mon concessionnaire utilise désormais un voicebot IA pour les appels. La voix est naturelle et amicale. Dans mon cas, ce n'était pourtant qu'un obstacle de plus. Le processus de bout en bout manquait de valeur réelle pour le client. Il y a beaucoup d'exemples ; voici mon histoire :

Ma voiture indiquait que les plaquettes de frein devaient être remplacées. Je venais tout juste d'être à l'atelier pour un rappel partiel, et la voiture avait été inspectée à cette occasion.

L'IA au téléphone était vraiment sympathique, presque naturelle comme une vraie personne. Elle a trouvé ma plaque d'immatriculation dans le système.

Ce qu'elle N'a PAS su faire : déterminer si l'alerte était déclenchée par le kilométrage ou par un défaut réel. La voiture venait pourtant d'être à l'atelier. Elle m'a donc transférée à une vraie personne.

La collaboratrice ne le savait pas non plus.

Où est le problème ? Les données manquaient. Le technicien de la dernière fois ne les avait pas saisies dans le système. Et le logiciel de la voiture n'avait pas été synchronisé avec l'inspection du technicien.

La preuve : l'IA seule ne sert encore à rien. Le processus n'a pas été plus rapide qu'auparavant. Les données manquaient et les systèmes n'étaient pas synchronisés.

Il s'agit donc toujours du workflow de bout en bout — à travers tous les supports.

La plupart des consultants en IA et en stratégie commettent la même erreur : ils ne savent pas calculer. La preuve :

Trop de projets sont lancés et menés en parallèle. Cela vous coûte de l'argent réel.

Little's Law l'explique clairement : si votre équipe travaille sur 10 projets simultanément (WIP = 10) et en termine en moyenne 2 par semaine (débit), le lead time moyen par projet est de 5 semaines (Lead Time = WIP / Débit = 10/2).

Si vous ramenez la limite WIP à 5, le lead time est divisé par deux et passe à 2,5 semaines — à débit constant.

En prenant 10 000 € de coûts projet par semaine, cela vous économise 25 000 € par projet (5 semaines vs 2,5 semaines × 10 000 €).

Sans limites WIP, le travail non terminé s'accumule : avec 10 projets à 5 semaines chacun, vous immobilisez 50 000 € par semaine dans des tâches inachevées — de l'argent qui ne produit aucun rendement !

Et à la vitesse folle à laquelle la technologie évolue, vous finirez peut-être par tuer un de ces projets ! Ce qui rend les limites WIP encore plus cruciales.

Au niveau du portefeuille, ces limites sont indispensables pour éviter un gaspillage à six chiffres et améliorer l'efficacité.

C'est pour cela que vous avez besoin des principes Lean à plusieurs niveaux : équipe, portefeuille et stratégie.

Des sprints de deux semaines pour tout et pour tout le monde, qu'ils soient adaptés ou non, ne génèrent que de la frustration.

Un processus technique n'est PAS un processus fonctionnel, PAS un processus de gouvernance et PAS une stratégie.

Certaines tâches demandent des secondes, d'autres une journée, quelques jours ouvrés, deux semaines ou trois mois. La clé, c'est la Cadence !

Comment harmoniser ces processus et ces rythmes différents de manière pertinente ? C'est tout l'art.

Une entreprise qui propose du Software as a Service (SaaS) pour des clients B2C a besoin d'autres modes de travail, d'autres méthodes et d'autres rôles dans une équipe qui développe des fonctionnalités web qu'une entreprise qui fabrique des produits physiques pour des clients B2B et dans laquelle une équipe déploie un nouveau système ERP.

Une entreprise pharmaceutique a besoin d'autres approches pour les équipes qui soutiennent les commerciaux sur le terrain qu'une administration confrontée à la migration de grands systèmes monolithiques hérités qui doivent servir de manière fiable les citoyens.

Déployer un chatbot IA à usage général est une initiative IA différente de la mise en place d'une maintenance prédictive pour des machines.

Bien sûr, il faut bien commencer quelque part. Mais le meilleur point de départ n'est pas un framework tout prêt — c'est l'état d'esprit et la culture.

Est-ce que je crois qu'un consultant sans bagage technique peut mieux me guider dans une transformation IA qu'un membre de l'équipe qui bricole chez lui avec Open Claw (dont j'ignore tout) ?

Est-ce que je crois qu'un consultant IA peut m'en dire plus sur un nouveau modèle opérationnel qu'une experte métier qui s'agace depuis des années de ruptures de média inutiles, mais qui ne dit rien parce que personne ne le lui demande ?

Est-ce que je crois qu'un consultant en stratégie peut m'apprendre plus sur le leadership que l'ensemble de mes experts qui souffrent depuis des années de structures pesantes, mais qui se taisent parce que quiconque évoque le changement est sanctionné ?

L'expertise externe ne vous apportera rien tant que vous ne créez pas en parallèle un environnement dans lequel chacun peut s'exprimer librement — sans conséquences négatives.

Le vrai savoir se trouve toujours à l'intérieur de l'entreprise. Le problème n'est pas dans les individus — c'est toujours le système, qui s'est construit avec le temps et est souvent devenu trop complexe et trop lourd.

D'où ma proposition : commencez par l'état d'esprit et installez une culture dans laquelle le savoir déjà présent dans votre entreprise remonte peu à peu à la surface et se traduit en action, par des premiers pas raisonnables.

Transformation signifie en substance : vous savez déjà que vos modes de travail et votre organisation actuels ne conviennent plus. Vous reconnaissez la nécessité d'agir.

Vous ne savez PAS ENCORE exactement à quoi ressemble l'état cible — et vous ne voulez surtout pas d'un énorme projet de changement.

J'ai co-construit plusieurs transformations et je peux l'affirmer : c'est un parcours d'apprentissage. La transformation commence simultanément dans les équipes et dans le top management — puis converge de manière cohérente.

Lors des transformations agiles, beaucoup d'organisations ont réparti ces dimensions sur plusieurs dirigeants. Avec la transformation IA, je crois que le moment est venu d'aller plus loin — ou, pour celles qui ne l'ont pas encore fait, de commencer.

L'art consiste à poser les bonnes limites — et à les définir aussi étroitement que possible, pour que les équipes puissent décider, développer et livrer aussi librement que possible, sans dépendre en permanence de l'équipe de direction.

J'ai déjà accompagné et mis en place cela à plusieurs reprises.