Le modèle opérationnel IA commence par l'état d'esprit

Tout le monde parle d'IA, du nouveau modèle opérationnel, de l'organigramme et du fait que ce dernier pose problème.

Mais personne ne parle de notre conception de l'humain et de la manière dont nous définissons le succès !

Et c'est une erreur.

Tout part d'un état d'esprit, et mon monde intérieur détermine la manière dont je façonne le monde extérieur.

Il ne peut y avoir de transformation, et rien de nouveau ne peut émerger, sans une nouvelle perspective sur notre façon de percevoir les gens, de définir le leadership et de considérer ce qui constitue un succès pour nous.

Mais tout d'abord : pourquoi tant de gens parlent-ils actuellement d'un nouveau modèle opérationnel piloté par l'IA ?

Point de départ : les agents IA font des workflows transversaux la norme

Dès que des agents IA m'assistent dans mon travail, on arrive très vite à un cas d'usage où le travail doit s'effectuer à travers plusieurs équipes ou départements — et c'est tout à fait logique, car de très nombreux workflows sont transversaux aux équipes et aux départements.

C'était déjà le cas avant l'IA. De nombreuses organisations l'ont d'ailleurs compris très tôt et ont conçu des équipes cross-fonctionnelles le long de la chaîne de valeur. Mais pas toutes.

L'IA amplifie

Si des silos existent et que l'IA est utilisée au sein de ces silos, l'IA ne fait qu'amplifier les problèmes qui en découlent.

Si votre organisation travaille de manière cross-fonctionnelle le long de la chaîne de valeur, l'IA amplifie les forces que vous possédez déjà.

Votre structure organisationnelle détermine si l'IA vous aide ou vous nuit.

Beaucoup l'ont déjà reconnu et ont écrit à ce sujet.

Ce qui manque, c'est une réflexion sur ce qui se passe en amont.

Pour cela, nous devons approfondir chacun de ces sujets. Cet article n'est qu'une introduction. Chaque thème n'est qu'effleuré afin de délimiter le terrain que nous nous apprêtons à explorer.

L'obstacle : politique et pouvoir

Les organisations sont très différentes, et il y en a où les choses deviennent « politiques ». Vous avez peut-être déjà travaillé dans une telle organisation. Je pense que tout le monde comprend ce que ce terme signifie.

Des dynamiques apparaissent lorsque le pouvoir est réparti de manière inégale et que les intérêts des différentes personnes détentrices de ce pouvoir divergent fortement. Ces intérêts sont alors négociés entre eux.

Plus les personnes d'influence ont de liberté pour imposer leurs intérêts, plus les dynamiques sont fortes et plus la situation devient « politique ».

Ce n'est pas la faute des individus. Le système leur donne cette liberté et l'incitation à agir de la sorte.

La question centrale : pourquoi rien ne change, malgré tout ce que nous savons ?

Rien de ce que je vais dire n'est nouveau. Tout cela est connu depuis longtemps. Il faut donc se demander : si nous avons déjà compris tout ça, pourquoi ne construisons-nous pas nos organisations différemment ?

La thèse : la conception de l'humain détermine la conception de l'organisation

Parce que notre conception de l'humain ne le permet pas.

Dans les grandes organisations où j'ai participé à des transformations réussies, où l'organisation s'est réellement et fondamentalement remodelée, c'était toujours la première chose à être clarifiée collectivement.

Comment percevons-nous les êtres humains ?

Mon image intérieure détermine la manière dont je façonne le monde extérieur.

Développement personnel : chef d'équipe ou travail cross-fonctionnel

Si je crois que les gens ont besoin d'un chef d'équipe pour leur montrer comment se développer personnellement, il en résulte automatiquement une équipe composée exclusivement de Data-People ou d'Engineers, et le chef d'équipe accompagne ces personnes et les aide à évoluer.

Si j'ai une attitude complètement différente envers les gens, à savoir que c'est par le travail en équipe cross-fonctionnelle qu'ils se développent le mieux et qu'une équipe de leaders est capable de reconnaître le potentiel de développement chez les membres de l'équipe, alors je ne dépends plus de chefs d'équipe fonctionnels. J'ai soudain beaucoup plus de latitude pour construire une structure complètement différente.

L'équipe : tremplin ou recul de carrière

Est-ce que je pense que travailler en équipe est le début d'une carrière et qu'un leader ne devrait plus être membre d'une équipe ? Est-ce que je pense que le travail d'équipe est une sorte de perte de statut pour les leaders ?

Est-ce que je pense que les équipes ne sont rien de plus qu'un groupe de personnes qui travaillent sur ce qu'on leur dit de faire ?

Quelle conception plus profonde de l'humain se cache derrière cela ?

Que les gens ne peuvent pas se coordonner eux-mêmes au sein d'une équipe ? Que quelqu'un avec plus de compétences coordonne mieux ?

Ai-je déjà fait l'expérience d'un véritable travail d'équipe ?

Beaucoup doivent répondre « non », car leur organisation promeut une conception de l'humain qui juge impossible le travail d'équipe sans un rôle de coordination.

Selon cette conception de l'humain, une personne en sait plus que toutes les autres réunies. Une personne peut mieux communiquer que toutes les autres réunies. Une personne peut mieux décider que toutes les autres réunies.

Remarquez-vous l'excès de confiance que cette attitude recèle ?

Les gens s'adaptent à l'attitude dominante

Les gens ressentent tout.

Dès que la vision dominante est que les équipes ne peuvent pas obtenir de résultats exceptionnels sans la coordination d'un leader, les gens s'adaptent inconsciemment et se comportent en conséquence.

J'ai si souvent vu des Data Engineers savoir exactement ce qui n'allait pas, mais par respect pour les leaders, n'exprimer leur point de vue que discrètement. Même dans un environnement où les membres de l'équipe peuvent s'exprimer ouvertement, une règle prévaut : dès qu'un leader prend une décision, l'équipe ne peut pas décider le contraire.

Très peu d'organisations parviennent à trouver cet équilibre entre les décisions de l'équipe et celles des leaders.

Pilotage par le management ou auto-organisation par des garde-fous

Si je crois que des personnes doivent en diriger d'autres parce qu'elles ne feraient pas les choses correctement sinon, alors j'ai bien sûr besoin de chefs de projet, de chefs d'équipe ou d'autres leaders pour s'assurer que le travail de chacun est piloté.

Mais si ma conviction profonde est que les gens s'organisent beaucoup mieux eux-mêmes dès que des garde-fous très clairs ont été élaborés et sont maintenus de manière stricte (qu'est-ce que gagner signifie ?), alors j'ai la liberté de construire des structures complètement différentes.

Mais si je pense que cela ne fonctionne pas, parce que les gens sont inégalement intelligents ou compétents et que je dois placer quelqu'un au-dessus des autres, alors je me retrouverai tôt ou tard avec des équipes et des départements.

Le manque de principes

Quels sont mes principes en matière de pouvoir, de responsabilité et de succès ?

Si vous n'avez pas formulé de principes explicites à ce sujet, si vous n'avez pas développé votre propre opinion et votre propre posture, vous ne pouvez pas construire un système sain — et je vais vous expliquer pourquoi.

L'ambition et la définition du succès

L'ambition humaine est quelque chose de très positif, mais elle peut aussi rapidement basculer dans le négatif. Dans le sport, nous admirons la performance. Mais dans d'autres domaines également, la volonté d'accomplir de grandes choses a déjà bien servi l'humanité.

Cependant, que l'ambition profite à un système ou le rende dysfonctionnel dépend de la manière dont nous définissons le succès. Si je définis le succès par les titres, l'argent et la domination, le système finira tôt ou tard par basculer, et l'ambition se retournera contre l'organisation.

Car il manque alors un contrepoids, un correctif ou une force contraire puissante. Je ne peux établir ce contrepoids fort que si j'ai au préalable défini, formulé et communiqué les principes sur lesquels il repose. Les principes sont le fondement de cette force contraire. Une force contraire sans l'application de conséquences n'est qu'un vœu pieux, pas une force réelle.

Les forces humaines doivent être canalisées dans des voies étroites. Trop de liberté mène à l'anarchie et nuit non seulement à l'organisation, mais aussi à la créativité et à l'innovation.

Dans une organisation où l'on se sent comme dans un bassin de requins, la marge de manœuvre de l'individu ne cesse de se réduire. Les dynamiques de pouvoir rétrécissent la perspective. Plus les dynamiques sont fortes, moins j'ai d'options pour façonner l'organisation.

Redéfinir le leadership et le répartir sur plusieurs épaules

Pour empêcher l'émergence de dynamiques de pouvoir dysfonctionnelles, le leadership doit être redéfini.

Le leadership fonctionne mieux lorsque je définis différentes dimensions du leadership, que je les considère indépendamment des individus et que je les répartis ensuite sur plusieurs épaules.

Le leadership hiérarchique doit être entièrement repensé. Idéalement, il ne s'agit que d'une fonction administrative. Cela suppose que ma conception personnelle de l'humain soit la suivante : les gens aiment donner le meilleur d'eux-mêmes.

Si je crois que les gens sont paresseux et doivent être surveillés, je n'ai pas cette liberté d'action.

Au moment où je remets en question ma conception de l'humain, j'obtiens plus d'options d'action et je peux découpler le leadership hiérarchique des autres dimensions du leadership, limitant ainsi le pouvoir.

Plus de détails dans les articles suivants.

Tous les consultants qui ne sont pas prêts à remettre en question les structures de pouvoir et de leadership ne font que cimenter le statu quo.

Remettre en question sa conception de l'humain ouvre des possibilités

Ma posture intérieure détermine ce que je vois et perçois. Si je suis prêt à changer cette posture, mon horizon s'élargit et des possibilités de conception entièrement nouvelles s'offrent à moi.

Perspectives

Dans les prochains articles, nous devrons approfondir chacun des thèmes abordés ici pour les comprendre en profondeur.

Vous devez vous forger votre propre opinion sur ces sujets. Ce n'est que par la réflexion qu'émergera la posture intérieure qui vous donnera la force de créer un nouveau modèle opérationnel.

Le grand art consiste à traduire la théorie en pratique.

De nombreux précurseurs ont écrit des choses similaires, mais rares sont ceux qui fournissent également les outils pour traduire tout cela en pratique.

Il existe de nombreuses idées et méthodes utiles.

Certaines, comme les « Leadership Dimensions », je les ai développées moi-même, et de nombreuses autres personnes ont également élaboré leurs propres idées.

Ce qui manque, c'est une collection organisée (curated). Je vais lancer un projet open source avec mes propres méthodes et techniques. Plus tard, d'autres pourront également apporter leurs techniques et méthodes, après qu'elles aient été évaluées et validées.

Le véritable défi, cependant, consiste à définir ses propres principes pour sa propre organisation et à choisir la bonne méthode pour sa propre situation, afin de concevoir une structure organisationnelle dans laquelle la nouvelle façon de travailler avec l'IA profite à l'organisation.