Vous avez introduit l’IA – mais, dans l’ensemble, les résultats ne se sont pas vraiment améliorés et rien n’est devenu plus rapide.
Les structures et les façons de travailler sont restées largement les mêmes. En revanche, vous payez maintenant aussi des tokens et il règne une certaine confusion dans l’organisation quant à savoir qui est responsable de ce que fait l’IA...
tout le monde parle de l’AI Operating Model, mais qu’est-ce que c’est au juste ?!?
Comment j'aide
Comment j'aideMon offre pour les entreprises
Un pack de transformation taillé sur mesure pour vous.
Ce qui est inclus ?
- Formations
- Ateliers
- Mise en œuvre au sein d'une initiative en cours
- Supports
- Coaching
Ce que ça apporte ?
- plus de sens & de motivation
- plus de capacité d'adaptation & d'avenir
- plus d'efficacité, moins de coûts & moins de gaspillage
- plus de clarté & moins de conflits
- moins de stress & moins de surcharge mentale
Vous n'avez PAS besoin de moi si…
Votre organisation n'a PAS besoin de transformation si la majorité de ces points sont déjà une réalité vécue chez vous :
- Il est limpide à quoi ressemble la victoire, et la non-atteinte des objectifs a toujours des conséquences.
- Une équipe ou un ensemble de plusieurs équipes couvre l'ensemble de la responsabilité de bout en bout : le client d'un côté, le backend le plus profond de l'autre.
- Que vos équipes développent des solutions logicielles ou data : les équipes sont petites, comptent des experts métier dans l'équipe, et soit les ingénieurs parlent directement avec les clients/utilisateurs/citoyens, soit une autre personne de l'équipe le fait — soit travaille activement à découvrir ce que les clients/utilisateurs/citoyens veulent et dont ils ont besoin.
- Pour chaque projet, des hypothèses et des critères d'arrêt sont formulés et régulièrement vérifiés par des expériences à courts intervalles, afin de pouvoir changer rapidement de direction si les hypothèses ne se confirment pas.
- Même réveillée au milieu de la nuit, chaque personne peut réciter la stratégie en deux phrases maximum.
- Les processus et les structures sont simples et la satisfaction client augmente continuellement.
- Les flux de travail sont efficaces et suffisamment flexibles pour réagir rapidement.
- Les managers travaillent en équipe et assument ensemble la responsabilité des résultats de plusieurs équipes.
- Des consignes claires et étroitement définies donnent la direction et sont mesurées par des KPI dans de courtes itérations.
- Chaque solution logicielle ou data est comprise comme limitée dans le temps, avec une demi-vie plutôt courte.
- L'ensemble des projets de toutes les équipes est limité en nombre, si bien que le délai de traitement reste court et que des résultats mesurables sont obtenus régulièrement.
- Le learning des individus est partagé dans l'équipe et le learning des équipes est partagé dans l'organisation.
- Tout le monde sait clairement comment l'IA peut être utilisée au bénéfice du client/utilisateur/citoyen dans le travail quotidien.
- La motivation est élevée et naît d'objectifs ambitieux, de la liberté de les atteindre en équipe et de règles du jeu claires que tous respectent.
- Les parcours de carrière, les incitations et les flux de travail sont tous alignés sur la chaîne de création de valeur.
- Tous les rôles travaillent à acquérir à la fois plus de compréhension métier et plus de compréhension technologique.
- Des rituels vécus et adaptés à l'organisation rendent la culture visible.
Quand vous avez besoin de moi
Check-list — quels sont les symptômes qui vous montrent que votre organisation a besoin d'une transformation ? Plus vous vous reconnaissez de symptômes ici, plus votre besoin d'agir est urgent :
- Entre le moment où une amélioration utile pour le client, l'utilisateur ou le citoyen est identifiée et le moment où cette amélioration est utilisable en production, il s'écoule des semaines ou des mois.
- Entre un ingénieur et un client, un utilisateur ou un citoyen se trouvent plusieurs couches de rôles directifs, coordonnants et managériaux, sur plusieurs niveaux hiérarchiques.
- Vous parvenez sans difficulté à remplir un atelier avec plus de 30 personnes dont la majorité veut avoir son mot à dire sur ce qui est construit — sans que ces personnes portent la responsabilité de la livraison.
- Dans votre organisation, faire carrière signifie monter dans la hiérarchie — quitter une équipe et piloter des personnes.
- Demandez à plusieurs membres d'équipe au hasard quelle est la stratégie actuelle : vous obtiendrez des réponses différentes.
- Un changement stratégique majeur n'est guère plus possible spontanément en raison des structures historiquement développées et exige un projet long, laborieux et épuisant — et au moment où il aboutit, la stratégie est déjà de nouveau dépassée.
- L'organigramme et l'organisation réelle des processus forment ensemble une sorte de matrice.
- Il y a des activités que beaucoup veulent faire, au point que plusieurs rôles se marchent déjà sur les pieds — et puis il y a des activités que personne ne veut faire.
- Quelques personnes portent une responsabilité excessive, tandis que la plupart n'ont qu'un petit fragment de responsabilité, découpé d'un contexte plus large.
- Les rôles coordonnants et managériaux de différents domaines ont parfois des objectifs ou des façons de faire différents, voire contradictoires.
- Les méthodes classiques de gestion de projet sont appliquées au feeling et de manière individuelle.
- Les méthodes classiques de gestion de projet dégénèrent en une charge administrative bureaucratique.
- On ne veut plus entendre parler d'agilité ; Scrum a été introduit, mais les valeurs agiles ne sont pas vécues.
- Vos équipes ne connaissent qu'une poignée de méthodes et en appliquent encore moins.
- La plupart des équipes de livraison se composent principalement d'ingénieurs ou de rôles techniques.
- Il existe de fortes dépendances entre les équipes.
- Devenir team lead reste une étape de carrière importante dans votre organisation.
- Il y a quelques conflits dans votre organisation qui sont devenus un véritable obstacle.
- Les membres des équipes ne peuvent pas résoudre les conflits par eux-mêmes.
- Les jours de maladie et le turnover sont élevés.
- Dans votre organisation, stratégie signifie qu'il y a des slides et des réunions, mais rien au-delà.
- Les managers comprennent à peine ce que font les ingénieurs.
- Les ingénieurs comprennent à peine ce que font les managers.
- Des termes comme « échec », « problème » ou « erreur » font partie du langage courant.
- La stratégie de résolution de problèmes dominante consiste à convoquer une réunion avec plus de 10 invités.
- Les mêmes sujets reviennent sans cesse et on discute toujours des mêmes problèmes.
- Les membres des équipes travaillent sur plusieurs choses en même temps et sont interrompus plusieurs fois par jour.
- Presque tous ont le sentiment qu'il se passe trop de choses en même temps et que le calme et la concentration manquent.
- Les reviews sont soit très techniques, si bien que les collègues business ont l'impression de n'en tirer aucune valeur, soit elles se résument plus ou moins à des slides, si bien que les ingénieurs ont l'impression de n'en tirer aucune valeur.
- Un Planning ressemble chez vous à peu près à ceci, en prenant un restaurant comme métaphore : les invités commandent un menu quatre services et sont déroutés par le bruit de chantier, car en plus du service du restaurant, on construit une véranda. Après que le serveur a dû poser plusieurs fois la question à cause du bruit, les cuisiniers doivent d'abord faire les courses, car la carte contenait un plat qui n'avait pas été discuté auparavant — il manque donc les ingrédients. Deux cuisiniers partent, pendant que les autres s'ennuient et doivent donc aider sur le chantier. Dès que les ingrédients arrivent, l'affolement total éclate et personne ne sait exactement où il est affecté. À la fin, il y a trop de viande et pas de sauce (personne n'en était responsable et elle ne figurait pas explicitement sur la carte). Les légumes sont entre-temps trop cuits. Les invités sont consternés : le repas n'était pas bon et le chantier était une épreuve. Ils disparaissent rapidement, ne reviennent plus et commandent plutôt du fast food. Le chantier grandit de plus en plus et des conflits naissent dans la cuisine et entre la cuisine et le service.
- Vous rêvez d'un Planning qui se déroule comme dans un restaurant étoilé : la carte est bien pensée, les invités commandent, les processus sont clairement réglés et en très peu de temps le menu est prêt. Les invités sont enchantés, reviennent régulièrement et vous recommandent.
Testez vous-même
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Pour moi, une transformation comprend
Mindset
Le mindset est le début de tout. Notre état d'esprit détermine la façon dont nous façonnons le monde du travail, et nous avons souvent des croyances intérieures dont nous n'avons même pas conscience.
L'humain au centre
L'humain doit être au centre : le client, l'utilisateur ou le citoyen. Quelle que soit l'initiative software, data ou IA que je mène, perdre le client de vue est le début de la fin.
Valeurs communes
Une organisation a besoin de valeurs communes. Mieux vaut peu de valeurs, mais vécues chaque jour dans la culture.
Responsabilité de bout en bout
La responsabilité de bout en bout est la base de bons processus. Dès que je choisis une structure qui n'est pas représentée de bout en bout, des structures apparaissent lentement mais sûrement qui coûtent du temps, de l'argent et des nerfs sans apporter de valeur.
Répertoire de méthodes
Toute personne travaillant dans le software, la data ou l'IA devrait disposer d'un répertoire de méthodes, de modes de travail et d'écoles de pensée parmi lesquels choisir. Choisir le bon outil au bon moment est la condition de l'efficacité.
Organisation apprenante
L'objectif est de devenir une organisation réactive et apprenante. Le monde extérieur est instable, complexe et change en permanence. Si une organisation ne peut plus réagir à temps, elle finira par disparaître.
Design organisationnel
Le design organisationnel doit rendre tout cela possible et le refléter. Le software, la data et l'IA seront bientôt incontournables dans tous les domaines. Tout organigramme qui ne reflète pas consciemment les points 1 à 6 deviendra un jour un véritable obstacle.
Voilà mes thèmes. Quand je parle d'architecture logicielle, de modélisation des données ou d'AI engineering, c'est toujours en lien avec ces sept points.
Faire connaissance, avec de la valeur ajoutée
Choisissez un format qui nous permet de mieux faire connaissance tout en apportant une vraie valeur ajoutée à votre entreprise :
Que représentons-nous à l'ère de l'IA et quelles sont nos valeurs ?
Une image claire des racines, de la vision et des valeurs communes de votre entreprise — et donc une orientation claire sur ce dont vous avez précisément besoin en matière d'IA, sur ce qui est prioritaire et ce qui ne l'est pas.
Learn more →Une stratégie IA pensée à partir du client
Vous savez si vous êtes mentionné dans l'IA et comment différentes IA restituent votre entreprise. Et vous avez une image claire de ce à quoi ressemblerait votre stratégie IA pensée à partir du client, comme base pour aligner vos processus internes.
Learn more →Identifier les processus de bout en bout, avec l'IA et au bénéfice du client
Vos processus de bout en bout, du client jusqu'à la couche technique la plus profonde, sont identifiés et rendus visibles — y compris les endroits à potentiel d'optimisation et la question de savoir où l'IA améliore ces processus pour le client.
Learn more →Le Lean en pratique : simplifier les processus et les structures organisationnelles
Une première impression de la manière d'appliquer le Lean dans la pratique : sur un ou deux processus de bout en bout réels, avec les endroits où se produit le gaspillage et une idée de ce à quoi ressemble un système qui apprend continuellement à s'améliorer.
Learn more →Des équipes de direction prêtes pour le travail agile
Vous comprenez comment organiser votre entreprise avec des moyens simples pour que tous travaillent dans la même direction : avec des équipes transverses et des équipes de direction qui assument ensemble les dimensions du leadership, quelles dimensions de leadership devraient être réparties comment et qui ferait partie de l'équipe de direction. Cela soulage les managers et permet de décider bien plus vite.
Learn more →Méthodes intemporelles de leadership et de gestion de projet
Une vue d'ensemble des méthodes importantes pour votre entreprise — et une base de décision sur celles que vous souhaitez intégrer à vos méthodes de travail existantes.
Learn more →Hypothèses et expériences pour devenir une organisation apprenante
Lors du workshop, nous examinons un domaine de votre organisation qui est difficile à planifier pour vous, et nous faisons un brainstorming d'expériences qui vous coûtent peu mais vous apportent de véritables connaissances. Nous élaborons comment vous pouvez intégrer cette pratique pour devenir une entreprise apprenante. En même temps, vous réduisez la crainte des erreurs, car en pratiquant régulièrement le travail avec des hypothèses et des expériences, vous construisez en tant qu'organisation plus de confiance en vous et en vos collaborateurs.
Learn more →Vous souhaitez en savoir plus sur les workshops ?
Comment cela se déroule-t-il ?
Premier échange gratuit
Vous racontez où vous en êtes. J'écoute, je pose des questions — et nous découvrons ce dont vous avez besoin.
Atelier de découverte
Choisissez parmi les formats et je l'adapte à votre entreprise. Vous ressortez de l'atelier avec des enseignements et des supports concrets pour la mise en œuvre, et vous pouvez démarrer tout de suite.
Vous souhaitez poursuivre la collaboration ?
Vous me dites ce que vous souhaitez et je vous prépare une offre avec un périmètre concret, des résultats concrets et un prix ferme.
Vous avez des questions ?
Mon offre pour les particuliers
Ces sujets vous intéressent, mais votre rôle ne vous permet pas de mandater une transformation ? Ce n'est pas un problème ! Je proposerai bientôt aussi des formations et du coaching pour les particuliers.
Testez par vous-même
Demandez à l'IA de votre choix si elle pourrait vous préparer une formation sur le thème « Gestion des parties prenantes pour les ingénieurs ». Demandez ensuite ma formation gratuite sur ce sujet et comparez la qualité.
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À propos
À propos
Bianca J. Schulz
Agréable à collaborer, chaleureuse mais directe. Je suis quelqu'un qui prend ses responsabilités.
Indépendante depuis 20 ans. Parmi mes clients : Microsoft, Allianz, Qualcomm, BMW, AstraZeneca et le secteur public. Vous trouverez la liste complète de mes projets ici.
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