Es ist glasklar, wie Gewinnen aussieht – und Verlieren hat immer Konsequenzen

Es ist glasklar, wie Gewinnen aussieht, und Verlieren hat immer Konsequenzen.

Dieser Satz klingt beinahe banal, und doch ist es in manchen Organisationen so schwer, ihn in die Praxis umzusetzen.

Eine Organisation, die das lebt, wird mit KI glänzen.

Heute und in den kommenden Monaten möchte ich Ihnen beschreiben, wie meiner Meinung nach eine KI-fähige Organisation aussieht.

In den letzten Monaten ist mir aufgefallen, dass die meisten Menschen, die die richtigen Probleme erkannt und zum Teil auch gut analysiert haben, wenig zu bieten haben, wenn es um eine inspirierende Vision geht.

Wenn Sie keine Vorstellung davon haben, wie eine gute Organisation aussehen sollte, können Sie sie auch nicht verwirklichen. So einfach ist das.

Hier gibt es viel nachzuholen, und in dieser Artikelserie zeige ich Ihnen nun meine Vision.

Es ist glasklar, wie Gewinnen aussieht, und Verlieren hat immer Konsequenzen

Kommen wir auf das Restaurantbeispiel aus meinem letzten Artikel zurück. Können Sie für das Restaurant beschreiben, was Gewinnen und Verlieren bedeutet? Das können Sie, es ist einfach.

Nehmen wir aber eine große, abstrakte Initiative: den Aufbau einer semantischen KI-Datenplattform für ein komplexes Unternehmen. Viele Teams und Führungskräfte arbeiten daran.

Fragen Sie nun eine beliebige Führungskraft, einen Engineer, eine Person aus der Geschäftsleitung oder Fachexperten, wie Gewinnen in Bezug auf diese Plattform aussieht und welche Folgen das Verlieren hat. In manchen Organisationen bekommen Sie von jedem auf der Detailebene eine andere Antwort – oder eine sehr allgemeine, wenig aussagekräftige Antwort auf hoher Flughöhe.

Für einen Engineer könnte die Antwort sein, dass die Plattform stabil läuft. Für eine Führungskraft ist es vielleicht ein Slogan wie „Data as a Product wird endlich Realität“. Eine Fachperson für Data Governance antwortet vermutlich: „Gewinnen heißt, endlich einmal saubere Governance zu haben.“ Und jemand aus der Geschäftsleitung denkt bei dieser Plattform vielleicht: Ich nicke zu allem, solange mir niemand mein Excel wegnimmt.

Eine KI-fähige Organisation kann Gewinnen so definieren: Mit den Daten und der KI, die diese Daten nutzt, können wir unseren Kunden xxx Informationen xxx schneller geben, zusätzlich xxx Service anbieten, zusätzlich xxx Produkt anbieten, mehr von xxx verkaufen, noch genauer xxx über unsere Kunden erfahren, xxx weitere Kundensegmente finden oder xxx zusätzliche Leads gewinnen.

xxx muss konkret und messbar sein!

Diese Perspektive grenzt den Umfang ganz natürlich ein.

Eine Organisation, die das in einem oder höchstens zwei Sätzen unter Einbeziehung des Kunden ausdrücken kann – und ich meine, dass alle Beteiligten dasselbe sagen –, braucht mich nicht.

Zu den Konsequenzen des Verlierens

Zwischen den Menschen und der Initiative muss ganz klar unterschieden werden.

Wenn eine Initiative per Definition „verliert“, heißt das nicht automatisch, dass den beteiligten Menschen etwas Schlimmes passiert. Vielleicht hat sich die Initiative einfach nicht gelohnt. Diese Erkenntnis ist gesund, denn sie bewahrt Sie davor, noch mehr Zeit, Geld und Nerven in einen Ansatz zu investieren, der nicht funktioniert.

Eine KI-fähige Organisation behandelt auch abstrakte Technologieplattform-Initiativen wie ein Startup: Sie formulieren Hypothesen, bekommen Budget und viel Unterstützung, überprüfen die Hypothesen früh und regelmäßig und beenden alles, was nicht zum Gewinnen beiträgt.

Das kann heißen, Annahmen zu verwerfen, Teams aufzulösen, den Ansatz zu ändern (also das Wie) oder ganz an den Anfang zurückzugehen.

Wischiwaschi sieht dagegen so aus: Budgets erhöhen, Fristen verschieben, Entscheidungen ohne Belege ändern. Nichts davon ist konsequentes Handeln.

Ein Spiel ist nur ein Spiel, wenn es Regeln gibt

Stellen Sie sich ein Fußballspiel vor, bei dem eine Mannschaft kurz davor ist zu verlieren. Damit sie nicht verliert, beschließen nun alle, das Spiel willkürlich zu verlängern, ein zusätzliches Tor aufzustellen und teurere Schiedsrichter einzustellen, die auch noch auf dem Feld mitlaufen sollen. Obendrauf gibt es bessere Trikots. Idiotisch, oder?!?! Und doch passiert genau das, bildlich gesprochen, jeden Tag in Technologieinitiativen!

Deshalb lässt sich Gewinnen nur in Bezug auf den Kunden definieren. Wie man dorthin kommt, darüber gibt es natürlich unterschiedliche Annahmen und Hypothesen.

Entweder Sie liefern eine bessere, günstigere oder schnellere Dienstleistung oder ein solches Produkt, bieten zusätzliche Dienstleistungen oder Produkte an, oder Sie gewinnen tiefere Einblicke in die Bedürfnisse und Wünsche Ihrer Kunden. Die Liste ist nicht endlos. Darum gibt Ihnen dieser Nordstern Stabilität in Ihrer Strategie.

Wenn Sie Gewinnen an Technologie festmachen, werden Sie schwanken und ständig die Richtung ändern müssen. Anbieter und interne Politik werden das ausnutzen, ihre eigenen Spiele spielen und die Regeln ändern. So wird Ihre Vorstellung vom Gewinnen bis zur völligen Wirkungslosigkeit verwässert.

Auch wenn Sie Technologie verkaufen, können Sie Gewinnen auf den Kunden beziehen. Bitte verstehen Sie mich da richtig.

Denken Sie an Fußball oder an ein Startup. Und ja, auch große Konzerne setzen diese Haltung um.

Machen Sie Verlieren transparent und ziehen Sie die Konsequenzen. Tun Sie das in vielen schnellen Iterationen. Darum geht es.

Die sieben Disziplinen in der Praxis

Gehen wir nun die sieben Punkte aus meinem letzten Artikel durch und schauen, ob dieses Gerüst hilfreich ist:

Der Mensch im Mittelpunkt

Fragen Sie in einer KI-fähigen Organisation, wie Gewinnen aussieht, wird in der Antwort auch der Kunde, Nutzer oder Bürger vorkommen.

Dieser gemeinsame Nordstern verbindet alle Abteilungen miteinander.

Gemeinsame Werte

Auszuformulieren, wie Gewinnen und Verlieren aussehen, und dies so zu tun, dass die Strategie umsetzbar wird, ist harte Arbeit.

Wenn Sie diese Arbeit leisten, zeigen Sie Demut, Engagement und Respekt. Sie handeln auch transparent und fair.

Nicht von den Vereinbarungen abzurücken und konsequent zu handeln zeigt Verlässlichkeit; Vertrauen wächst.

Allein durch diese Handlungen und Tätigkeiten werden Werte sichtbar gelebt. Das ist mehr wert, als sie bloß aufzuschreiben.

Ende-zu-Ende-Verantwortung

Sobald Gewinnen einen Mehrwert für Kunden, Nutzer oder Bürger bedeutet, übernehme ich automatisch Ende-zu-Ende-Verantwortung – auch bei eher abstrakten Themen wie einer Datenplattform.

Methoden-Repertoire

Ohne ein Repertoire an Methoden kann ich diese Übersetzungs-, Koordinations- und Führungsarbeit überhaupt nicht leisten. Scrum reicht hier nicht aus, und alles über Meetings zu erledigen auch nicht. In meinem nächsten Artikel stelle ich einige hilfreiche Methoden vor.

Es gibt noch viel mehr, aber ich konzentriere mich auf das Value Proposition Canvas, die Lean-Startup-Methode, Impact Mapping, die Balanced Scorecard und auf Methoden, bei denen ich bekannte Elemente genommen, leicht verändert und maximal vereinfacht habe: Ich nenne sie Circle of Leaders und Board Review Pitches.

Menschen in einer KI-fähigen Organisation kennen viele Methoden, haben sie reflektiert und können sie an ihre eigenen Bedürfnisse anpassen und kombinieren.

Lernende Organisation

Denken Sie an Mannschaftssport. Nach einer Niederlage wird analysiert und gelernt. Wenn Sie das Formulieren von Gewinnen und Verlieren ernst nehmen und alle konsequent dabei bleiben, lernen Sie als Organisation automatisch: Sie prüfen, ob Sie gewonnen oder verloren haben, und tun natürlich alles, um zu gewinnen.

Schon durch das konsequente Ausformulieren der Spielregeln schaffen Sie den Rahmen für teamübergreifendes Lernen.

Organisationsdesign

Wenn die Spielregeln klar aufgeschrieben sind und alle genau verstehen, wie Gewinnen und Verlieren aussehen, reicht ein Arbeitsorganigramm. Das ist eine Liste der Menschen, die an der semantischen KI-Datenplattform arbeiten – unabhängig davon, in welchem Kästchen des Organigramms sie sitzen.

Sie brauchen kein Change-Projekt. Wichtig ist nur, dass die Hierarchie des Organigramms für diese Gruppe ausgesetzt wird. Die Regeln für Gewinnen und Verlieren stehen über der Hierarchie; das heißt, keine Führungskraft darf sie untergraben.

Die Person, die die KI-Datenplattform sponsert, muss das nur einmal klarstellen. Und schon haben Sie die Grundlage geschaffen, das Organisationsdesign zu verbessern. Das Organigramm verliert an Bedeutung. Das ist der erste Schritt.

Mindset

Mit Mindset meine ich nicht: Wir halten uns alle an den Händen und singen Kumbaya.

Mit Mindset meine ich unbewusste Überzeugungen, die uns daran hindern, das hier in die Praxis umzusetzen. Alle würden mir zustimmen, dass die Ideen in diesem Artikel gut sind. Und doch sind sie so selten. Warum?

Sie könnten sagen, dass Anreize das größte Problem sind. Ja und nein.

Wenn Sie klar definiert haben, wie Gewinnen und Verlieren aussehen, können Sie Boni, Beförderungen und Karrierewege daran ausrichten. Die Mechanismen sind vorhanden. In den meisten Organisationen könnte man einfach ändern, wofür Menschen belohnt und wofür sie zur Verantwortung gezogen werden.

Warum passiert es also nicht?

Ich glaube, hier müssen wir viel tiefer darin graben, wie wir die Welt sehen.

Ich denke schon eine ganze Weile darüber nach. Wir haben zu lange viel zu oberflächlich darüber gesprochen – deshalb ändert sich so wenig.

Ich möchte das erkunden, aber daraus wird ein Buch.