Équipes End-2-End et une équipe de leadership le long du value stream

Ma thèse : de nombreux problèmes dans les équipes logiciel, data et IA surviennent parce que le système organisationnel — les équipes, les départements, les managers, les processus — n'est pas configuré de manière optimale.

Dans cet article, je présente un système qui, d'après mon expérience, fonctionne bien. Je l'ai vu en pratique dans plusieurs organisations. Il a été très réussi et les gens l'aimaient. C'était motivant et, d'une certaine manière, cool aussi. Il fonctionne également dans de grands groupes avec beaucoup de complexité et de legacy. Dans un tel groupe, je faisais partie de l'équipe de leadership (nous étions trois) et nous étions responsables de sept équipes.

Beaucoup de ce que je vais décrire est de notoriété publique. Certaines choses, je les ai développées moi-même, d'autres sont connues depuis des années. C'est un mélange des deux. Je rencontre régulièrement des personnes pour qui tout cela est nouveau — d'où cet article.

Réfléchir d'abord, agir ensuite

Dans cet article, j'essaie de présenter et d'expliquer des principes. Il est important de ne pas copier les idées et les exemples tels quels.

Chaque organisation est différente et chaque organisation a des personnes différentes. Et puis il y a le marché, les clients, le monde extérieur, le capital disponible, les entreprises partenaires, les syndicats, les institutions affiliées, les lois, les réglementations — tant de facteurs différents qui vous obligent chaque jour à des compromis.

Confrontez-vous aux principes et décidez au cas par cas, concrètement, si et dans quelle mesure vous pouvez et voulez les appliquer.

Si cet article vous inspire à le mettre en œuvre : parlez ouvertement avec vos équipes de ce que vous voulez mettre en œuvre, de ce que vous faites délibérément autrement et de ce que vous laissez délibérément de côté. Nous sommes tous des adultes. Tout le monde comprend que la réalité est désordonnée, et personne n'y verra de problème.

Transparence totale

Même si vous rejetez consciemment quelque chose, tout le monde l'acceptera plus facilement que si vous ne dites rien du tout à ce sujet.

J'ai souvent pu l'observer dans des transformations agiles. Quand un manager dit « nous passons à l'agile » et qu'ensuite tout ce qui est agile est rejeté et qu'on ne joue qu'un morceau de théâtre Scrum — pendant que ce même manager continue de raconter haut et fort à quel point il est agile — il y a trois réactions typiques.

La plupart des gens pensent : le manager est stupide. Il ne comprend pas. Il est trop bête pour comprendre ce qu'est réellement l'agile.

D'autres pensent : le manager est sournois. Vers l'extérieur, il prétend une chose, vers l'intérieur, il fait exactement le contraire.

Et certains pensent : le manager est faible. Il veut être agile, mais il n'ose pas le mettre en œuvre correctement.

Mais si le manager dit : « Écoutez, ça ne va pas marcher, parce que … » et donne des raisons, personne n'y voit de problème.

L'intuition expressément bienvenue

Il est aussi acceptable de dire que votre intuition est contre et que vous ne pouvez pas encore expliquer exactement pourquoi. Les gens l'acceptent.

C'est mature et sage à mes yeux.

Ce qui est immature et dangereux : acheter un framework quelconque, fournisseur inclus, et le déployer sans avoir sa propre opinion.

C'est exactement pour cela que vous êtes manager. Parce que vous portez la responsabilité et que les gens attendent de vous que vous gériez les situations difficiles. Écoutez votre intuition et découvrez avec d'autres d'où elle vient.

Mon expérience : quand j'ai un sentiment étrange, au moins deux autres personnes dans l'organisation ont également un sentiment étrange. Quand je ne comprends pas quelque chose, au moins une autre personne ne le comprend pas non plus.

C'est pourquoi je suis un grand fan des équipes de leadership qui discutent exactement de ces sujets.

Exemple fictif

Une manufacture de chocolat fictive développe une nouvelle recette végane. Un modèle d'IA analyse les recettes historiques, les retours clients et les données sur les matières premières, et propose des combinaisons d'ingrédients prometteuses sur le plan gustatif. Une petite équipe interdisciplinaire travaille en cycles courts : chaque semaine, un lot de test est produit, dégusté et évalué. Un agent IA prend en charge une partie des achats.

L'exemple est délibérément un peu tiré par les cheveux. On peut imaginer ce qui est voulu, mais il est suffisamment irréaliste pour ne pas être copié tel quel. C'est intentionnel. Vous devez vraiment réfléchir à quoi ressemble votre équipe end-2-end. Voici un guide.

Construire une équipe End-2-End

L'équipe de la manufacture de chocolat se compose d'un food product developer, d'une production process engineer, d'une opératrice de machine, des achats / approvisionnement en matières premières, d'un data engineer, d'un machine learning engineer, d'une DevOps engineer, d'une spécialiste quality and regulatory et d'une spécialiste sensory and consumer insights.

Elle contient toutes les compétences nécessaires pour produire un petit échantillon de la nouvelle recette — et le chocolat lui-même. Si quelqu'un de l'industrie du chocolat lit cela et se prend la tête entre les mains : ce n'est qu'un exemple pour montrer comment on constitue des équipes cross-fonctionnelles.

Comment faites-vous cela dans votre organisation ?

Imaginez le client à une extrémité et l'infrastructure backend la plus profonde à l'autre extrémité. Quiconque travaille dans un grand groupe le sait : entre les deux, il y a tellement de choses que vous ne savez même pas ce que c'est. Du legacy, d'étranges processus manuels, un morceau d'IA quelque part, des données, qui sait quoi. Vous n'avez pas besoin de faire venir toutes les personnes de tous les départements dans votre équipe. Il suffit de trouver des personnes capables de conduire des changements dans les systèmes environnants.

Mais il faut que ce soit toute la chaîne. Pourquoi ? Vous avez besoin de ce focus et de cette vue d'ensemble, car sinon vous ne découvrirez jamais ce que vous pouvez raccourcir et éliminer. Partout où se trouvent des équipes fonctionnelles, il y a toujours trop de bonnes choses. C'est dans la nature des choses : les choses grandissent, les choses s'étendent — et ce, jusqu'à ce que vous les limitiez. Vous avez besoin d'un focus qui a du sens, et c'est le client.

Si vous êtes un SaaS avec énormément de clients, votre extrémité est quelqu'un qui connaît ou comprend très bien le client. Si vous êtes une entreprise pharmaceutique, votre client peut être quelqu'un qui connaît tous les délégués commerciaux sur le terrain. Si vous êtes un constructeur de machines et que votre solution data et IA est utilisée pour la maintenance des machines, votre client peut être l'opératrice de machine.

Qui est votre client, c'est à vous de le découvrir. Mais soyez ambitieux. Ne prendre que la collègue business comme client est souvent une vision trop courte. Qui la collègue business a-t-elle comme client ? Dépassez-vous et soyez ambitieux pour rendre le chemin vers le client aussi long que possible — mais soyez aussi réaliste. Commencez par ce que vous pouvez vraiment mettre en œuvre bientôt.

Petite remarque sur les éléments centraux comme les plateformes de données centrales ou les éléments d'infrastructure centraux : il y a toujours un reste central qui doit rester central. Ne soyez donc pas dogmatique. Il s'agit plutôt du principe. Les organisations très matures parviennent à construire leurs fonctions centrales de manière à ce que les équipes puissent quand même travailler de façon autonome — en les encapsulant bien et en les construisant vers un modèle de service. Plus à ce sujet dans un article ultérieur.

L'équipe doit être petite pour qu'un vrai, véritable travail d'équipe émerge. C'est pourquoi plusieurs personnes de l'équipe doivent couvrir plusieurs compétences — ou avoir la volonté de les apprendre.

Il n'y a pas de managers ni d'autres rôles de general manager dans l'équipe. Sinon, cela fait trop de monde, et personne ne doit se reposer sur l'idée que le manager va bien s'en occuper d'une manière ou d'une autre.

Constituez une équipe bien mélangée. Tous sur un pied d'égalité.

Construire une équipe de leadership

Important : les supérieurs directs des membres de l'équipe se tiennent à l'écart du travail d'équipe. L'équipe et les membres de l'équipe ne rendent pas compte à leurs supérieurs directs. Ils rendent compte au comité de direction, soutenus par une équipe de leadership.

Qu'est-ce que l'équipe de leadership ?

Tous ceux qui travaillent normalement comme managers dans diverses fonctions autour des équipes sont redistribués.

La responsabilité du personnel, le supérieur direct — cette fonction doit devenir maximalement insignifiante. À long terme, cette personne ne doit plus être responsable que des affaires administratives. Pourquoi ? Il s'agit de briser les parcours de carrière. La progression de carrière ne signifie plus grimper dans l'organigramme. Elle signifie assumer plus de responsabilité et d'accountability le long du value stream.

C'est pourquoi le leadership est divisé en différentes dimensions :

Pour éviter les extrêmes, chaque personne reçoit deux dimensions ou plus.

L'équipe de leadership se réunit régulièrement pour discuter des résultats de l'équipe et clarifier les questions de gouvernance. Celui qui n'est pas là soutient la décision des présents.

Mettre la stratégie en action

L'équipe de leadership doit effectuer un travail préparatoire avant le démarrage de l'équipe. Plus la préparation est minutieuse, meilleur est le résultat du travail d'équipe. Il faut réfléchir en profondeur à la manière dont la stratégie peut produire ses effets.

D'après mon expérience, la meilleure façon de mettre en œuvre une stratégie est celle-ci : formulez des objectifs courts et percutants, que tout le monde comprend, faciles à retenir — et pas trop nombreux. Commencez avec cinq au maximum. Puis définissez des KPI mesurables pour chaque objectif.

Présentez-le aux équipes, écoutez leur feedback, affinez si nécessaire.

Puis donnez à l'équipe de l'autonomie, tout ce dont elle a besoin, et des limites strictes.

Donnez à l'équipe de la reconnaissance pour la performance et soyez cohérent dans le respect des engagements — y compris le fait de tuer des initiatives quand les résultats montrent que c'était la mauvaise voie.

Les équipes deviendront des high performers, et votre stratégie sera mise en œuvre sans problème. Les gens aiment les défis pour les mêmes raisons qu'ils aiment le sport de haut niveau.

Fixer des limites strictes

L'attente envers l'équipe : chaque vendredi, un échantillon du nouveau chocolat végan doit être prêt pour la dégustation. Lors de la review, une cliente test, l'équipe de leadership et le comité de direction dégustent le chocolat. Le chocolat est évalué par rapport aux KPI définis. De même, les autres KPI concernant le budget, la durabilité, la disponibilité des ingrédients, la scalabilité vers la production de masse, etc. sont évalués.

Ensuite, les apprentissages sont discutés et un nouveau plan pour la semaine à venir est établi.

L'équipe a six semaines pour développer une recette qui remplit vraiment les exigences. Si cela n'est pas atteint, le sujet est tué et on redémarre plus tard avec de nouvelles idées — ou pas. C'est ainsi que vous protégez les budgets. C'est ainsi que vous vous assurez de ne pas brûler des millions. Fixez un budget pour l'apprentissage. Décidez quel budget vous êtes prêt à brûler si le seul résultat est l'apprentissage. C'est le délai dans lequel quelque chose doit être prêt pour la production.

Soyez cohérent. Si ça ne fonctionne pas, c'est terminé. Tout le monde doit le savoir dès le début. Et ensuite, il faut aussi aller jusqu'au bout.

Redémarrer plus tard est permis, mais avec d'autres paramètres. Apprenez des erreurs.

Si ça fonctionne, la production est déployée en ligne.

Limites : le budget pour les ingrédients est serré et ne doit pas être dépassé — même si les équipes le demandent. Modifier les limites n'est permis que si la façon dont elles ont été définies n'a vraiment plus de sens. Pour cela, toute l'équipe doit parler avec toute l'équipe de leadership. Ensemble.

Vous voyez : l'équipe de leadership doit assez souvent avoir beaucoup de temps disponible. Mais comme l'équipe a beaucoup plus de liberté qu'avant, de nombreuses tâches de management disparaissent. C'est pourquoi l'équipe de leadership peut aussi tranquillement ne rien faire et simplement rester disponible sur appel. Il y a beaucoup de métiers où c'est normal. Je considère cela comme très important. Vous devez être immédiatement opérationnel quand on a besoin de vous. Un agenda entièrement rempli n'est plus une option.

Ne pas livrer d'échantillon est inacceptable. L'équipe doit être consciente de ce qui est en jeu. La review doit être désagréable pour eux s'ils ne livrent rien. Pourquoi ? Ils auraient pu dire quelque chose plus tôt. On sait quelques jours à l'avance qu'il y a un problème. On aurait alors peut-être encore pu sauver quelque chose. Si cela s'est produit et que le chocolat est quand même immangeable, les erreurs sont analysées ensemble lors de la review.

Les managers ne s'immiscent pas dans le travail d'équipe. L'équipe résout les conflits entre elle. Le vrai travail d'équipe n'émerge que lorsque l'équipe traverse ensemble des hauts et des bas. Si quelque chose de vraiment grave se produit, l'équipe se manifeste.

Repenser les incitations

Comment fonctionnent les gens ? En fait, c'est très simple. Vous voulez un travail qui a du sens, dans lequel vous vous dépassez. Vous voulez de la reconnaissance, être vu, faire partie de quelque chose de plus grand, vous voulez avancer et accomplir davantage. Pour moi, cela commence par un événement, une review — mais complètement différente de ce à quoi vous êtes habitué.

Retour à notre exemple : lors des reviews, le comité de direction est présent. Vous êtes vu. La performance est reconnue. Dès que le chocolat entre en production de série, il y a un bonus.

Rendez les reviews hybrides partout où c'est possible. Les personnes qui peuvent être sur place doivent le ressentir. Ceux qui sont connectés à distance doivent bien suivre la review.

L'équipe de leadership qui soutient l'équipe est également vue.

Gardez la review COURTE. Déguster le chocolat, le faire évaluer par rapport aux critères, discuter des problèmes. Vérifier brièvement la conformité budgétaire et d'autres sujets de gouvernance importants. Terminé.

Les reviews doivent être COOL. Tout le monde est debout, sauf le comité de direction. Cela doit être le contraire d'un atelier de 30 personnes avec des slides PowerPoint. Réfléchissez au préalable avec quelques initiés à ce que « cool » signifie même dans votre organisation. Il s'agit d'un événement. La salle doit convenir, l'animation, la façon dont l'équipe se présente — tout cela influence si cela s'établit comme façon de travailler ou non.

Cela doit donner l'impression de rater quelque chose si on n'y va pas.

Donc : pas de bla-bla, pas de slides. Déguster le chocolat, évaluer, critique dure, pas d'enjolivement, pas d'édulcoration.

S'il y a un succès à célébrer, on peut toujours faire une fête après.

La review est ouverte à tous : les personnes intéressées peuvent y assister comme auditeurs ou observateurs. C'est important, car cela pousse les autres départements à vouloir aussi avoir quelque chose comme ça. Je l'ai souvent vécu. Quand la review devient vraiment cool, quand des choses vraiment extrêmement impressionnantes sont montrées, dont PERSONNE dans l'organisation n'aurait pensé qu'elles pouvaient être construites en si peu de temps — alors tous les autres le veulent aussi. C'est le meilleur moteur pour une transformation. Le succès. Et être vu en train de le réaliser. Et y prendre du plaisir. Et se sentir comme la meilleure version de soi-même. C'est imbattable.

Pour que ça reste cool, les problèmes doivent être discutés ouvertement et durement. Les personnes qui travaillent depuis longtemps dans un grand groupe sentent en très peu de temps si quelque chose est fake ou sérieux. Qui veut le changement doit le vouloir sérieusement. Le chocolat doit être prêt. Le produit doit être en production ou proche de la production. Pas de discussion, pas d'assouplissement des standards. Ce serait l'ultime tueur de confiance et de motivation.

L'équipe de leadership reçoit aussi de la reconnaissance de la part du comité de direction.

Faire carrière signifie alors : plus de responsabilité et d'accountability dans ces dimensions — au lieu de team lead, chef de département, etc.

La dissolution des équipes qui ne performent pas doit être transparente et intégrée dès le début.

J'ai connu des organisations qui vont réellement jusqu'au bout. Pour les membres de l'équipe, c'est bien sûr quand même frustrant. Mais je le compare à la Coupe du monde de football (je viens d'Allemagne, ici c'est un événement important). Qui ne survit pas à la phase de groupes est éliminé. C'est incroyablement frustrant pour les joueurs quand ils sont éliminés, des hommes forts pleurent — mais : cela ne diminue pas la fascination du jeu, et cela ne diminue en rien l'attrait d'y participer. Bien au contraire.

Learning Journey

Dès que vous avez réussi avec une équipe à déployer une bonne solution en production et à augmenter les KPI, vous êtes prêt à étendre la nouvelle façon de travailler à plusieurs équipes. L'équipe de leadership devient également plus stable et commence à comprendre comment l'organisation devrait changer. L'organigramme devient de moins en moins important.

Mais : les organisations apprennent lentement. Ce sera une longue learning journey. Dans cet article, j'ai commencé à présenter quelques principes et possibilités. Ce n'est que le début, et c'est loin d'être terminé. Nous devons encore apprendre comment établir des hypothèses, définir des expériences, mesurer et apprendre. Nous devons encore apprendre comment orchestrer l'apprentissage dans l'organisation, comment établir une cadence, où des limites de work-in-progress sont nécessaires, comment réduire le gaspillage et bien plus encore.

De nombreux autres articles suivront.