Bloqué avec l'IA ? Pensez au chocolat

Vous êtes face à un problème. Votre équipe doit le résoudre et vous ne savez pas comment vous y prendre — chaque option semble être une impasse.

Maintenant, détendez-vous et pensez au chocolat. Je vous emmène dans un voyage d'innovation. À la fin de cet article, vous disposerez d'une sélection de méthodes à appliquer à votre véritable problème. Et si vous ne savez toujours pas exactement comment procéder, écrivez-moi, je serais ravie d'avoir de vos nouvelles.

Mais pour l'instant : du chocolat. Schokolade en allemand. Artisanal.

Imaginez une petite manufacture de chocolat. Bean-to-bar, tout est fait à la main. Le chocolatier connaît chaque fève, chaque torréfaction, chaque profil. Tout le monde est passionné, mais les temps deviennent plus difficiles. Les fèves de cacao sont de plus en plus chères, les clients achètent moins. Ils veulent explorer l'IA mais ne savent pas vraiment par où commencer. Il y a des idées et il y a des conflits.

Le chocolatier me demande de l'aide¹.

D'abord, nous constituons une équipe : un community manager, un chocolatier, un data engineer, un ingénieur IA, un « vibe coder », un confiseur, un propriétaire de boutique. Sept personnes — certains comprennent les clients, d'autres les données, l'une produit les échantillons, l'autre observe les réactions en rayon. Personne dans l'équipe ne peut résoudre le problème seul, mais ensemble, ils couvrent tout, de la fève de cacao à l'avis du client.

Lorsque vous constituez une équipe pour résoudre des problèmes complexes de manière innovante, faites-en un mélange hétéroclite. Différents domaines, différentes compétences, différents âges, différents genres, différentes opinions, différents niveaux d'expérience. Plus c'est varié, mieux c'est. Idéalement, différents niveaux hiérarchiques aussi.

C'est parti.

L'équipe se réunit et la tâche est présentée. Il y a des tensions. Les gens s'affrontent.

Nous avons besoin de méthodes² pour nous aider à gérer cela. Nous commençons. Tout cela ne se fait pas en un seul jour.

L'équipe discute avec passion. Les émotions sont vives. Il y a de la tension et de la résistance. Et surtout : des contradictions !

Nous les notons délibérément. La réalité est toujours désordonnée. L'important est de l'accepter et de ne pas chercher à l'écarter. L'objectif est de prendre les contradictions au sérieux et de donner à l'équipe la chance d'aller plus loin, de trouver ce qui a de la valeur dans le paradoxe — mais cela n'arrivera pas aujourd'hui. Les bonnes choses prennent du temps.

Méthode : Wicked Questions

Une Wicked Question rend un paradoxe visible — deux choses qui sont simultanément vraies et semblent se contredire. Il ne s'agit pas de trouver des réponses, mais de voir les tensions dans lesquelles le problème évolue.

L'ambiance dans l'équipe s'améliore. Les gens se sentent un peu plus compris, et un peu épuisés. Mais on est encore loin du point où le vrai travail peut commencer. Chacun a encore trop de choses en tête et sur son bureau. Mais ils veulent avancer, alors d'où viendra l'énergie ?

Méthode : Ecocycle Planning

L'équipe place toutes les activités existantes sur un huit — l'Ecocycle. Cela permet de voir où l'énergie est bloquée et où elle pourrait être libérée.

L'équipe est stupéfaite — voir les choses présentées ainsi aide énormément. Cela ouvre un espace d'action. Tout le monde pense : nous ne sommes pas obligés de tout faire de la même manière pour toujours ! Les choses ont un cycle, comme dans la nature. Un mouvement s'installe dans le groupe, les choses commencent à bouger.

Jusqu'à ce que les discussions reprennent. Un argument massue après l'autre. Mais étouffer la discussion n'aiderait pas non plus. Nous continuons.

Nous devons mieux comprendre. Tous les points de discussion se situent à des niveaux différents.

Méthode : Panarchy

La Panarchy rend visible le fait que chaque problème est intégré dans un système à plusieurs niveaux — du micro au macro. Les niveaux s'influencent mutuellement, et c'est précisément là que se trouvent les angles morts.

Un grand moment de révélation ! Un peu plus de clarté à nouveau — mais attendez : nous ne savons pas ce que l'avenir nous réserve ! Le découragement est le prochain sentiment.

Ce dont nous avons besoin maintenant, ce sont des stratégies qui ne nous préparent pas à un seul avenir possible, mais à plusieurs :

Méthode : Critical Uncertainties

L'équipe identifie les deux incertitudes qui pourraient tout changer et construit quatre scénarios à partir d'elles. L'objectif est une stratégie qui ne mise pas sur un seul avenir.

Ça aide ! Tout le monde est content que les choses deviennent réalistes. L'humeur oscille maintenant entre l'espoir et la peur de l'échec. Comment avancer ?

Nous définissons l'échec :

Méthode : TRIZ

TRIZ fait le ménage — en passant par le détour de l'échec. L'astuce : il est psychologiquement plus facile de dire ce qui va immanquablement échouer que de chercher directement ses propres erreurs.

Ok, le plus dur est passé ! Tout le monde veut enfin commencer, il y a assez d'énergie maintenant.

Nous commençons par :

Design Thinking

Maintenant, nous construisons et testons — pas dans le vide, mais sur les fondations des cinq méthodes précédentes. Le Design Thinking n'est pas un processus linéaire, l'équipe fait des sauts en arrière, écarte des idées, reconstruit.

D'abord, comprendre les vrais amateurs de chocolat — non pas ce que nous supposons qu'ils veulent, mais ce qui leur importe vraiment. Ensuite, formuler le problème avec précision : la manufacture se bat pour sa survie, doit conquérir le client et être efficace en même temps. Générer des idées de solutions. Construire rapidement quelque chose de tangible. Le tester avec de vrais utilisateurs et réinjecter les retours dans le modèle. Cela prend des jours, voire des semaines.

C'est tout et tout ira bien ? La réponse est un non catégorique.

Vous avez réuni l'équipe, vous avez fait les ateliers, vous êtes dans le processus de design thinking ou quelque chose de similaire — et les émotions font des montagnes russes.

Dans toutes les équipes dont j'ai fait partie, j'ai observé des schémas similaires.

Imaginez un inventeur qui construit un appareil. Il bricole seul dans son coin. Il démonte quelque chose, remonte quelque chose, puis le démonte à nouveau, le remonte différemment. C'est un va-et-vient constant. Il est euphorique par moments, puis de nouveau désespéré. Des phases de confusion arrivent, et il tourne en rond. Il remet en question toute la mission, veut tout jeter et pourtant ne peut pas lâcher prise. Il y a des jours où il se sent paralysé. Des jours pleins d'hyperactivité. Soudain, il sait ! Puis, les choses les plus simples lui échappent à nouveau — retour à la case départ ! Jusqu'à ce que, de manière inattendue, la percée arrive.

Ce n'est pas un processus linéaire. C'est très émotionnel.

La bonne nouvelle : mon expérience est que plus l'équipe fait de boucles, plus il y a de confusion entre-temps, plus on jette d'ébauches — meilleur est le résultat.

Peut-être que vous vous dites maintenant : d'accord, ce que nous faisons n'est pas vraiment de l'innovation. Et je vous le dis : même si vous n'inventez rien de nouveau, dès que vous êtes confrontés à des tâches où le chemin vers la solution n'est pas clairement connu, où peut-être même l'objectif n'est pas clair, vous touchez à la sphère de l'innovation.

Lancez-vous et n'ayez pas peur. Même si c'est difficile.

Dès que l'objectif est flou et le chemin pour y parvenir encore plus, les peurs s'installent. Notre société est également devenue de plus en plus anxieuse au cours des dernières décennies. J'écrirai un article à ce sujet.

Pouvez-vous autoriser ce processus, ou paniquez-vous et passez-vous en mode gestion ?

Notre travail évolue souvent dans l'intangible. Mais il ressemble de près à ce que fait l'inventeur : démonter et remonter, être confus et recommencer.

Êtes-vous prêt pour ce voyage ?

Footnotes

1. L'exemple du chocolatier est imaginaire. ↩

2. Les méthodes sont documentées ici digitaleneuordnung.de et ici liberatingstructures.de. ↩