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Alle agilen Methoden wurzeln in der Lean-Philosophie, die älter ist und aus dem Lean Production System von Toyota stammt.

Ziel ist es, Wert zu definieren und festzulegen, wie sich Aktivitäten ausrichten müssen, um diesen Wert zu liefern — bei gleichzeitiger Vermeidung von Verschwendung.

Verschwendung zu vermeiden ist das eine, Wert zu liefern das andere.

Bei Lean geht es um den Value Stream. Aber was ist Wert? Sie müssen ihn mit den Augen des Kunden sehen.

Ein persönliches Beispiel: Mein Autohändler nutzt inzwischen einen KI-Voicebot für Anrufe. Die Stimme klingt natürlich und freundlich. In meinem Fall war es aber nichts weiter als eine zusätzliche Hürde. Dem Ende-zu-Ende-Prozess fehlte der echte Wert für den Kunden. Es gibt viele solcher Beispiele — hier ist meine Geschichte:

Mein Auto zeigte an, dass die Bremsbeläge gewechselt werden müssen. Ich war gerade wegen eines Teilrückrufs in der Werkstatt gewesen und das Auto wurde dabei inspiziert.

Die KI am Telefon war wirklich freundlich, fast natürlich wie eine echte Person. Sie fand mein Kennzeichen im System.

Was sie NICHT konnte: herausfinden, ob der Hinweis durch Laufleistung oder einen echten Defekt ausgelöst wurde. Das Auto war doch gerade in der Werkstatt. Also verband sie mich mit einer echten Person.

Die Mitarbeiterin wusste es auch nicht.

Was war schiefgelaufen? Die Daten fehlten. Der Techniker vom letzten Mal hatte sie nicht ins System eingetragen. Und die Software im Auto war nicht mit der Inspektion des Servicetechnikers synchronisiert.

Der Beweis: KI allein hilft aktuell noch gar nichts. Der Prozess war nicht schneller abgeschlossen als ohne KI. Die Daten fehlten und die Systeme waren nicht synchron.

Es geht also immer um den gesamten Ende-zu-Ende-Workflow — über alle Medien hinweg.

Die meisten KI- und Strategieberater machen denselben Fehler: Sie können nicht rechnen. Hier der Beweis:

Zu viele Projekte werden gleichzeitig gestartet und parallel bearbeitet. Das kostet Sie echtes Geld.

Little's Law macht es deutlich: Arbeitet Ihr Team gleichzeitig an 10 Projekten (WIP = 10) und schließt im Schnitt 2 Projekte pro Woche ab (Durchsatz), beträgt die durchschnittliche Durchlaufzeit pro Projekt 5 Wochen (Durchlaufzeit = WIP / Durchsatz = 10/2).

Reduzieren Sie das WIP-Limit auf 5, halbiert sich die Durchlaufzeit auf 2,5 Wochen — bei gleichem Durchsatz.

Bei angenommenen 10.000 € Projektkosten pro Woche sparen Sie so 25.000 € pro Projekt (5 Wochen vs. 2,5 Wochen × 10.000 €).

Ohne WIP-Limits stapelt sich unfertige Arbeit: Mit 10 Projekten à 5 Wochen binden Sie 50.000 € pro Woche in unfertigen Aufgaben — Geld, das keinerlei Ertrag bringt!

Und bei dem irrsinnigen Tempo, mit dem sich Technologie verbessert, killen Sie eines dieser Projekte am Ende womöglich sowieso! Umso wichtiger sind WIP-Limits.

Auf Portfolio-Ebene sind diese Limits nötig, um solche sechsstellige Verschwendung zu vermeiden und die Effizienz zu steigern.

Deshalb brauchen Sie Lean-Prinzipien auf mehreren Ebenen: Team, Portfolio und Strategie.

Zwei-Wochen-Sprints für alles und jeden, egal ob es passt oder nicht, erzeugt nur Frustration.

Ein technischer Prozess ist KEIN fachlicher Prozess und KEIN Governance-Prozess und KEINE Strategie.

Manche Aufgaben brauchen Sekunden, andere einen Tag, ein paar Arbeitstage, zwei Wochen oder drei Monate. Der Schlüssel ist die Cadence!

Wie stimmen Sie diese unterschiedlichen Prozesse und Rhythmen sinnvoll aufeinander ab? Genau das ist die Kunst.

Ein Unternehmen, das Software as a Service (SaaS) für B2C-Kunden anbietet, braucht andere Arbeitsweisen, Methoden und Rollen in einem Team, das Features einer Webapp entwickelt, als ein Unternehmen, das physische Produkte für B2B-Kunden herstellt und in dem ein Team ein neues ERP-System einführt.

Ein Pharmaunternehmen braucht andere Ansätze für Teams, die den Außendienst unterstützen, als eine Behörde, die vor der Aufgabe steht, große monolithische Legacy-Systeme zu migrieren, die verlässlich für Bürgerinnen und Bürger arbeiten müssen.

Einen KI-Chatbot für den allgemeinen Einsatz zu implementieren ist eine andere KI-Initiative als Predictive Maintenance für Maschinen aufzubauen.

Klar — irgendwo müssen Sie anfangen. Aber der beste Startpunkt ist kein Framework von der Stange — sondern Mindset und Kultur.

Glaube ich, dass ein Berater ohne technischen Hintergrund mich besser durch eine KI-Transformation führt als ein Teammitglied, das zu Hause mit Open Claw herumbastelt (von dem ich nichts weiß)?

Glaube ich, dass ein KI-Berater mir mehr über ein neues Operating Model erzählen kann als eine Fachexpertin, die sich seit Jahren über unnötige Medienbrüche ärgert, aber nichts sagt, weil niemand fragt?

Glaube ich, dass ein Strategieberater mir mehr über Führung beibringen kann als all meine Fachleute, die seit Jahren an schwerfälligen Strukturen leiden — aber schweigen, weil bestraft wird, wer Veränderung auch nur andeutet?

Externe Expertise bringt Ihnen nichts, solange Sie nicht gleichzeitig ein Umfeld schaffen, in dem alle frei sprechen können — ohne negative Folgen.

Das echte Wissen liegt immer im Unternehmen selbst. Das Problem sind nicht die Einzelnen — es ist immer das System, das historisch gewachsen und oft übermäßig komplex und schwerfällig geworden ist.

Deshalb mein Angebot: Mit dem Mindset beginnen und eine Kultur etablieren, in der das bereits vorhandene Wissen Ihres Unternehmens Schritt für Schritt sichtbar wird und über vernünftige erste Schritte in Handeln übersetzt wird.

Transformation bedeutet im Kern: Sie wissen bereits, dass Ihre heutigen Arbeitsweisen und Strukturen nicht mehr passen. Sie erkennen den Handlungsbedarf.

Sie wissen NOCH nicht genau, wie der Zielzustand aussieht — und Sie wollen definitiv kein Riesen-Change-Projekt.

Ich habe mehrere Transformationen mitgestaltet und kann sagen: Es ist eine Lernreise. Transformation beginnt gleichzeitig in Teams und im Top-Management — und läuft dann sinnvoll zusammen.

Während der agilen Transformationen haben viele Organisationen diese Dimensionen auf mehrere Führungskräfte verteilt. Mit der KI-Transformation ist aus meiner Sicht die Zeit gekommen, diesen Schritt weiter zu schärfen — oder, für alle, die es noch nicht getan haben, endlich zu beginnen.

Die Kunst liegt darin, die richtigen Grenzen zu setzen — und diese so eng wie möglich zu ziehen, damit Teams so frei wie möglich entscheiden, entwickeln und liefern können, ohne ständig vom Führungsteam abhängig zu sein.

Ich habe das bereits mehrfach begleitet und aufgebaut.