Das AI Operating Model beginnt mit dem Mindset

Alle reden über KI, über das neue Operating Model, über das Org-Chart und darüber, dass das ein Problem sei.

Aber niemand von diesen Menschen spricht über unser Menschenbild und darüber, wie wir Erfolg definieren!

Und das ist ein Fehler.

Zuerst kommt ein Mindset, und meine innere Welt bestimmt, wie ich die äußere Welt gestalte.

Es kann keine Transformation geben, und nichts Neues kann entstehen, ohne eine neue Sicht darauf, wie wir über Menschen denken, wie wir Führung definieren und was für uns als Erfolg gilt.

Doch zunächst: Warum reden gerade so viele über ein neues, von KI getriebenes Operating Model?

Ausgangspunkt: KI-Agenten machen teamübergreifende Workflows zum Normalfall

Sobald KI-Agenten mich bei meiner Arbeit unterstützen, lande ich sehr schnell bei einem Use Case, in dem die Arbeit über mehrere Teams oder Abteilungen hinweg passieren muss — und das ist auch nur logisch, denn sehr viele Workflows verlaufen quer durch Teams und Abteilungen.

Das war schon vor KI so. Es gibt auch viele Organisationen, die das früh erkannt und deshalb cross-funktionale Teams entlang des Value Streams entworfen haben. Aber eben nicht alle.

KI verstärkt

Wenn Silos existieren und KI innerhalb der Silos eingesetzt wird, verstärkt KI genau die Probleme, die daraus entstehen.

Wenn Ihre Organisation cross-funktional entlang der Wertschöpfungskette arbeitet, verstärkt KI die Stärken, die Sie ohnehin schon haben.

Ihre Organisationsstruktur entscheidet, ob KI Ihnen hilft oder schadet.

Viele haben das bereits erkannt und darüber geschrieben.

Was fehlt, ist eine Betrachtung dessen, was davor passiert.

Dafür müssen wir viel tiefer in die einzelnen Themen einsteigen. Dieser Artikel ist nur eine Einleitung. Jedes Thema wird nur kurz gestreift, um das Feld zu beschreiben, das wir betreten müssen.

Das Hindernis: Politik und Macht

Organisationen sind sehr unterschiedlich, und es gibt Organisationen, in denen es „politisch" zugeht. Vielleicht haben Sie schon einmal in so einer Organisation gearbeitet. Ich glaube, jeder kann etwas mit dem Begriff anfangen.

Dynamiken entstehen dann, wenn Macht ungleich verteilt ist und wenn die Interessen der verschiedenen Menschen mit Macht sehr unterschiedlich sind. Diese Interessen werden dann miteinander verhandelt.

Je mehr Freiheit die Menschen mit Einfluss haben, ihre Interessen durchzudrücken, desto größer sind die Dynamiken und desto „politischer" wird es.

Das ist nicht die Schuld einzelner Menschen. Das System gibt ihnen diese Freiheit und den Anreiz, so zu handeln.

Die Kernfrage: Warum ändert sich trotz allem, was wir wissen, nichts?

Alles, was ich jetzt sage, ist nichts Neues. Es ist alles längst bekannt. Also muss man sich fragen: Wenn wir das schon verstanden haben, warum bauen wir Organisationen dann nicht anders?

Die These: Das Menschenbild bestimmt das Design

Weil unser Menschenbild es nicht zulässt.

In den großen Organisationen, in denen ich an Transformationen mitgearbeitet habe, die gut gelaufen sind, in denen sich die Organisation wirklich fundamental neu geformt hat, war es immer das Erste, was gemeinsam geklärt wurde.

Wie sehen wir Menschen?

Mein inneres Bild bestimmt, wie ich die äußere Welt gestalte.

Persönliche Entwicklung: Teamleiter oder cross-funktionale Arbeit

Wenn ich glaube, dass Menschen einen Teamleiter brauchen, der ihnen zeigt, wie sie sich persönlich weiterentwickeln müssen, entsteht automatisch ein Team, das ausschließlich aus Data-People oder aus Engineers besteht, und der Teamleiter begleitet diese Menschen und hilft ihnen, sich weiterzuentwickeln.

Habe ich eine völlig andere Haltung Menschen gegenüber, nämlich dass Menschen sich am besten durch cross-funktionale Teamarbeit weiterentwickeln und dass ein Team von Führungskräften Entwicklungspotenzial in den Teammitgliedern erkennt, dann bin ich nicht mehr auf funktionale Teamleiter angewiesen. Dann habe ich plötzlich viel mehr Spielraum, ein ganz anderes Konstrukt zu bauen.

Das Team als Einstieg oder als Rückschritt in der Karriere

Denke ich, dass die Arbeit in einem Team der Anfang einer Karriere ist und dass eine Führungskraft kein Teammitglied mehr sein sollte? Denke ich, Teamarbeit sei eine Art Statusverlust für Führungskräfte?

Denke ich, Teams seien nichts weiter als eine Gruppe von Menschen, die an dem arbeiten, was ihnen gesagt wird?

Welches tiefere Menschenbild steckt dahinter?

Dass Menschen sich nicht selbst innerhalb eines Teams koordinieren können? Dass jemand mit mehr Fähigkeiten besser koordiniert?

Habe ich jemals wirkliche Teamarbeit erlebt?

Viele müssen mit „Nein" antworten, weil ihre Organisation ein Menschenbild vertritt, das Teamarbeit ohne koordinierende Rolle für unmöglich hält.

In diesem Menschenbild weiß eine Person mehr als alle anderen zusammen. Eine Person kann besser kommunizieren als alle anderen zusammen. Eine Person kann besser entscheiden als alle anderen zusammen.

Fällt Ihnen auf, wie viel Selbstüberschätzung in dieser Haltung steckt?

Menschen passen sich der Haltung an

Menschen spüren alles.

Sobald die vorherrschende Sicht ist, dass Teams ohne Koordination durch eine Führungskraft keine herausragenden Ergebnisse erzielen können, passen sie sich unbewusst an und verhalten sich entsprechend.

Ich habe so oft erlebt, dass Data Engineers genau wussten, was schiefläuft, aber aus Respekt vor Führungskräften ihre Sichtweise nur dezent geäußert haben. Selbst in einem Umfeld, in dem Teammitglieder offen sprechen, gilt: Sobald eine Führungskraft entscheidet, kann das Team nicht das Gegenteil beschließen.

Sehr wenigen Organisationen gelingt dieses Balancieren zwischen Team- und Führungsentscheidungen.

Steuerung durch Management oder Selbstorganisation durch Leitplanken

Wenn ich glaube, dass Menschen andere Menschen führen müssen, weil sie es sonst nicht richtig machen, dann brauche ich natürlich Projektleiter oder Teamleiter oder andere Führungskräfte, die sicherstellen, dass gesteuert wird, wer woran arbeitet.

Ist meine innere Haltung aber, dass Menschen sich viel besser selbst organisieren, sobald die Leitplanken sehr klar erarbeitet und sehr eng gehalten sind (was heißt gewinnen?), dann habe ich die Freiheit, ganz andere Strukturen zu bauen.

Vertrete ich aber die Sicht, dass das nicht funktioniert, weil Menschen unterschiedlich intelligent oder unterschiedlich fähig sind und ich einen über den anderen stellen muss, dann lande ich früher oder später wieder bei Teams und Abteilungen.

Fehlende Prinzipien

Welche Prinzipien habe ich, wenn es um Macht, Verantwortung und Erfolg geht?

Wenn Sie dazu keine expliziten Prinzipien formuliert haben, wenn Sie dazu keine eigene Meinung und Haltung entwickelt haben, können Sie kein gesundes System bauen — und ich erkläre Ihnen, warum.

Ambition und die Frage, wie wir Erfolg definieren

Menschlicher Ehrgeiz ist etwas sehr Positives, kann aber auch schnell ins Negative kippen. Im Sport bewundern wir Leistung. Aber auch in anderen Bereichen hat der Wille, etwas Großes zu erreichen, der Menschheit schon gute Dienste geleistet.

Ob Ehrgeiz einem System nutzt oder es dysfunktional macht, hängt allerdings davon ab, wie wir Erfolg definieren. Wenn ich Erfolg über Titel, Geld und Dominanz definiere, wird es früher oder später kippen, und Ehrgeiz wirkt gegen die Organisation.

Denn dann fehlt etwas, das dagegenhält, ein Korrektiv oder eine starke Gegenkraft. Diesen starken Gegenpol kann ich nur etablieren, wenn ich vorher die Prinzipien definiert, formuliert und kommuniziert habe, auf denen er beruht. Prinzipien sind die Grundlage für die Gegenkraft. Eine Gegenkraft ohne Durchsetzung von Konsequenzen ist ein Wunsch und keine Kraft.

Menschliche Kräfte müssen in enge Bahnen gelenkt werden. Zu viel Freiheit ist Anarchie und schadet nicht nur der Organisation, sondern auch Kreativität und Innovation.

In einer Organisation, in der Sie sich wie in einem Haifischbecken fühlen, wird der Handlungsspielraum des Einzelnen immer kleiner. Machtdynamiken verengen den Blick. Je größer die Dynamiken, desto weniger Gestaltungsoptionen habe ich.

Führung neu definieren und auf mehrere Schultern verteilen

Um zu verhindern, dass dysfunktionale Machtdynamiken entstehen, muss Führung neu definiert werden.

Führung funktioniert am besten, wenn ich verschiedene Führungsdimensionen definiere, sie losgelöst von einzelnen Personen betrachte und dann auf verschiedene Schultern verteile.

Disziplinarische Führung muss komplett neu gedacht werden. Idealerweise ist sie nur eine Verwaltungsfunktion. Das setzt voraus, dass mein persönliches Menschenbild ist: Menschen geben gerne ihr Bestes.

Wenn ich glaube, dass Menschen faul sind und überwacht werden müssen, habe ich diese Handlungsfreiheit nicht.

In dem Moment, in dem ich mein Menschenbild hinterfrage, habe ich mehr Handlungsoptionen und kann disziplinarische Führung von den anderen Führungsdimensionen entkoppeln und damit Macht begrenzen.

Mehr dazu in den Folgeartikeln.

Alle Berater, die nicht bereit sind, Macht- und Führungsstrukturen zu hinterfragen, zementieren den Status quo.

Wer sein Menschenbild hinterfragt, gewinnt Gestaltungsmöglichkeiten

Meine innere Haltung bestimmt, was ich sehe und wahrnehme. Bin ich bereit, meine Haltung zu ändern, weitet sich mein Horizont, und völlig neue Gestaltungsmöglichkeiten öffnen sich.

Ausblick

In den nächsten Artikeln müssen wir jedes hier angerissene Thema vertiefen, um es wirklich grundlegend zu verstehen.

Sie müssen sich zu diesen Themen eine eigene Meinung bilden. Nur durch Reflexion entsteht die innere Haltung, die Ihnen die Kraft gibt, ein neues Operating Model zu erschaffen.

Die große Kunst besteht darin, Theorie in Praxis zu überführen.

Es gibt viele Vordenker, die Ähnliches geschrieben haben, aber kaum jemanden, der auch die Werkzeuge liefert, um all das in die Praxis zu übersetzen.

Es gibt viele hilfreiche Ideen und Methoden.

Einige davon, wie die Leadership Dimensions, habe ich selbst erarbeitet, und viele andere Menschen haben ebenfalls eigene Ideen entwickelt.

Was fehlt, ist eine kuratierte Sammlung. Ich werde ein Open-Source-Projekt starten mit meinen eigenen Methoden und Techniken. Später können auch andere ihre Techniken und Methoden beitragen, nachdem diese kuratiert und für gut befunden wurden.

Die eigentliche Herausforderung liegt jedoch darin, eigene Prinzipien für die eigene Organisation zu definieren und die richtige Methode für die eigene Situation zu wählen, um ein Organisationsdesign zu gestalten, in dem die neue Arbeitsweise mit KI zum Nutzen der Organisation wirkt.