End-2-End-Teams und ein Leadership-Team entlang des Value Streams

Meine These: Viele Probleme in Software-, Daten- und KI-Teams entstehen, weil das organisatorische System — die Teams, die Abteilungen, die Führungskräfte, die Prozesse — nicht optimal aufgesetzt ist.

In diesem Artikel stelle ich ein System vor, das nach meiner Erfahrung gut funktioniert. Ich habe es in mehreren Organisationen in der Praxis gesehen. Es war sehr erfolgreich und die Leute mochten es. Es war motivierend und irgendwie auch cool. Es funktioniert auch in großen Konzernen mit viel Komplexität und Legacy. In einem solchen Konzern war ich Teil des Leadership-Teams (wir waren zu dritt) und wir waren für sieben Teams verantwortlich.

Vieles von dem, was ich gleich beschreibe, ist allgemein bekannt. Manches habe ich selbst entwickelt, manches ist seit Jahren bekannt. Es ist eine Mischung aus beidem. Ich treffe immer wieder Menschen, für die das alles neu ist — daher dieser Artikel.

Erst denken, dann handeln

Ich versuche in diesem Artikel Prinzipien darzustellen und zu erklären. Es ist wichtig, die Ideen und Beispiele nicht eins zu eins zu kopieren.

Jede Organisation ist anders und jede Organisation hat andere Menschen. Und dann sind da der Markt, die Kunden, die Außenwelt, das verfügbare Kapital, Partnerunternehmen, Gewerkschaften, angeschlossene Institutionen, Gesetze, Regulierungen — so viele verschiedene Faktoren, die Sie jeden Tag zu Trade-offs zwingen.

Setzen Sie sich mit den Prinzipien auseinander und entscheiden Sie von Fall zu Fall konkret, ob und in welchem Umfang Sie sie anwenden können und wollen.

Wenn Sie der Artikel inspiriert, das umzusetzen: Sprechen Sie offen mit Ihren Teams darüber, was Sie umsetzen wollen, was Sie bewusst anders machen und was Sie bewusst weglassen. Wir sind alle erwachsen. Alle verstehen, dass die Realität unordentlich ist, und niemand wird ein Problem damit haben.

Volle Transparenz

Auch wenn Sie bewusst etwas ablehnen, wird das jeder eher akzeptieren, als wenn Sie gar nichts dazu sagen.

Das konnte ich in agilen Transformationen oft beobachten. Wenn eine Führungskraft sagt „wir machen jetzt agil" und dann alles, was agil ist, abgelehnt wird und nur ein Stück Scrum-Theater aufgeführt wird — während dieselbe Führungskraft laut weitererzählt, wie agil sie ist — gibt es drei typische Reaktionen.

Die meisten Leute denken: Die Führungskraft ist dumm. Sie versteht es nicht. Sie ist zu doof, um zu verstehen, was agil eigentlich ist.

Andere denken: Die Führungskraft ist hinterhältig. Nach außen behauptet sie etwas, nach innen macht sie genau das Gegenteil.

Und manche denken: Die Führungskraft ist schwach. Sie will agil sein, traut sich aber nicht, es richtig umzusetzen.

Wenn die Führungskraft aber sagt: „Hört zu, das geht nicht, weil …" und Gründe nennt, hat niemand ein Problem damit.

Bauchgefühl ausdrücklich erwünscht

Es ist auch okay zu sagen, dass Ihr Bauchgefühl dagegen ist und Sie noch nicht genau erklären können, warum. Das akzeptieren die Leute.

Das ist reif und weise in meinen Augen.

Was unreif und gefährlich ist: irgendein Framework inklusive Anbieter zu kaufen und auszurollen, ohne eine eigene Meinung zu haben.

Genau deswegen sind Sie Führungskraft. Weil Sie die Verantwortung tragen und die Leute erwarten, dass Sie mit schwierigen Situationen umgehen. Hören Sie auf Ihr Bauchgefühl und finden Sie gemeinsam mit anderen heraus, woher es kommt.

Meine Erfahrung: Wenn ich ein komisches Gefühl habe, haben mindestens zwei andere Menschen in der Organisation ebenfalls ein komisches Gefühl. Wenn ich etwas nicht verstehe, versteht es mindestens eine andere Person auch nicht.

Deswegen bin ich großer Fan von Leadership-Teams, die genau diese Themen diskutieren.

Fiktives Beispiel

Eine fiktive Schokoladenmanufaktur entwickelt ein neues veganes Rezept. Ein KI-Modell wertet historische Rezepturen, Kundenfeedback und Rohstoffdaten aus und schlägt Zutatenkombinationen vor, die geschmacklich vielversprechend sind. Ein kleines interdisziplinäres Team arbeitet in kurzen Zyklen: Jede Woche wird eine Testcharge produziert, verkostet und bewertet. Ein KI-Agent übernimmt Teile der Beschaffung.

Das Beispiel ist bewusst etwas an den Haaren herbeigezogen. Man kann sich vorstellen, was gemeint ist, aber es ist unrealistisch genug, um nicht eins zu eins kopiert zu werden. Das ist Absicht. Sie sollen wirklich darüber nachdenken, wie Ihr End-2-End-Team aussieht. Hier ist eine Anleitung.

Ein End-2-End-Team aufbauen

Das Team der Schokoladenmanufaktur besteht aus einem Food Product Developer, einer Production Process Engineer, einer Maschinenbedienerin, Procurement / Rohstoffbeschaffung, einem Data Engineer, einem Machine Learning Engineer, einer DevOps Engineer, einer Quality-and-Regulatory-Spezialistin und einer Sensory-and-Consumer-Insights-Spezialistin.

Es enthält alle Fähigkeiten, die nötig sind, um eine kleine Probe des neuen Rezepts — und die Schokolade selbst — herzustellen. Wenn jemand aus der Schokoladenindustrie das liest und die Hände über dem Kopf zusammenschlägt: Es ist nur ein Beispiel, um zu zeigen, wie cross-funktionale Teams gemacht werden.

Wie machen Sie das in Ihrer Organisation?

Stellen Sie sich am einen Ende den Kunden vor und am anderen Ende die tiefste Backend-Infrastruktur. Wer in einem großen Konzern arbeitet, kennt es: Dazwischen ist so viel, dass Sie gar nicht wissen, was das alles ist. Legacy-Zeug, seltsame manuelle Prozesse, irgendwo ein Stück KI, Daten, wer weiß was. Sie müssen nicht alle Menschen aus allen Abteilungen in Ihr Team holen. Es reicht, Menschen zu finden, die in der Lage sind, Veränderungen in den umgebenden Systemen anzutreiben.

Aber es muss die gesamte Kette sein. Warum? Sie brauchen diesen Fokus und den Blick aufs Ganze, weil Sie sonst nie herausfinden, was Sie kürzen und eliminieren können. Überall dort, wo Funktionsteams stehen, gibt es immer zu viel des Guten. Es liegt in der Natur der Sache: Dinge wachsen, Dinge dehnen sich aus — und zwar so lange, bis Sie sie begrenzen. Sie brauchen einen sinnvollen Fokus, und der ist der Kunde.

Wenn Sie ein SaaS-Unternehmen mit extrem vielen Kunden führen, ist Ihr Ende jemand, der oder die den Kunden sehr gut kennt oder versteht. Wenn Sie ein Pharmaunternehmen führen, kann Ihr Kunde jemand sein, der alle Außendienstmitarbeitenden kennt. Wenn Sie einen Maschinenbauer führen und Ihre Daten- und KI-Lösung für die Maschinenwartung eingesetzt wird, kann Ihr Kunde die Maschinenbedienerin sein.

Wer Ihr Kunde ist, müssen Sie selbst herausfinden. Aber seien Sie ambitioniert. Nur die Business-Kollegin als Kunden zu nehmen ist oft zu kurz gedacht. Wen hat die Business-Kollegin als Kunden? Strecken Sie sich und seien Sie ambitioniert, den Weg zum Kunden so lang wie möglich zu machen — aber seien Sie auch realistisch. Fangen Sie mit dem an, was Sie wirklich bald umsetzen können.

Kurze Anmerkung zu zentralen Dingen wie zentralen Datenplattformen oder zentralen Infrastrukturelementen: Es gibt immer einen zentralen Rest, der zentral bleiben muss. Seien Sie also nicht dogmatisch. Es geht mehr um das Prinzip. Sehr reife Organisationen schaffen es, ihre zentralen Funktionen so zu bauen, dass die Teams trotzdem autonom arbeiten können — indem sie gut gekapselt und in Richtung Service-Modell aufgebaut werden. Mehr dazu in einem späteren Artikel.

Das Team muss klein sein, damit echte, wahre Teamarbeit entsteht. Deshalb müssen mehrere Personen im Team mehrere Skills abdecken — oder die Bereitschaft haben, sie zu lernen.

Im Team sind keine Manager oder andere General-Manager-Rollen. Sonst werden es zu viele Leute, und niemand soll sich darauf ausruhen, dass der Manager das schon irgendwie regelt.

Bauen Sie ein bunt gemischtes Team. Alle auf Augenhöhe.

Ein Leadership-Team aufbauen

Wichtig: Die direkten Vorgesetzten der Teammitglieder halten sich aus der Teamarbeit heraus. Das Team und die Teammitglieder berichten nicht an ihre direkten Vorgesetzten. Sie berichten an den Vorstand, unterstützt von einem Leadership-Team.

Was ist das Leadership-Team?

Alle, die normalerweise als Führungskräfte in verschiedenen Funktionen rund um Teams arbeiten, werden neu verteilt.

Die Personalverantwortung, die direkte Führungskraft — diese Funktion muss maximal unwichtig werden. Diese Person soll auf lange Sicht nur noch für administrative Angelegenheiten zuständig sein. Warum? Es geht darum, Karrierepfade aufzubrechen. Karrierefortschritt heißt nicht mehr, im Org-Chart nach oben zu klettern. Es heißt, mehr Verantwortung und Accountability entlang des Value Streams zu übernehmen.

Deshalb wird Führung in verschiedene Dimensionen aufgeteilt:

Um Extreme zu verhindern, bekommt jede Person zwei oder mehr Dimensionen.

Das Leadership-Team trifft sich regelmäßig, um die Ergebnisse des Teams zu besprechen und Governance-Fragen zu klären. Wer nicht da ist, trägt die Entscheidung der Anwesenden mit.

Strategie in Wirkung bringen

Das Leadership-Team muss vor dem Start des Teams Vorarbeit leisten. Je gründlicher die Vorbereitung, desto besser das Ergebnis der Teamarbeit. Es muss gründlich durchdacht werden, wie die Strategie in Wirkung kommen kann.

Nach meiner Erfahrung ist der beste Weg, eine Strategie umzusetzen, dieser: Formulieren Sie Ziele, die kurz und knackig sind, die alle verstehen, die leicht zu merken sind — und nicht zu viele. Fangen Sie mit maximal fünf an. Dann definieren Sie für jedes Ziel messbare KPIs.

Präsentieren Sie es den Teams, hören Sie sich deren Feedback an und schleifen Sie nach, wenn nötig.

Dann geben Sie dem Team Autonomie, alles, was es braucht, und enge Grenzen.

Geben Sie dem Team Anerkennung für Leistung und seien Sie konsistent darin, Zusagen einzuhalten — inklusive das Killen von Initiativen, wenn die Ergebnisse zeigen, dass es der falsche Weg war.

Die Teams werden zu High Performern, und Ihre Strategie wird problemlos umgesetzt. Menschen lieben Herausforderungen aus denselben Gründen, aus denen sie Leistungssport lieben.

Enge Grenzen setzen

Die Erwartung an das Team: Jeden Freitag muss eine Probe der neuen veganen Schokolade zur Verkostung bereit sein. Im Review verkosten eine Testkundin, das Leadership-Team und der Vorstand die Schokolade. Die Schokolade wird gegen die definierten KPIs bewertet. Ebenso werden die anderen KPIs zu Budget, Nachhaltigkeit, Verfügbarkeit der Zutaten, Skalierbarkeit auf Massenproduktion etc. bewertet.

Anschließend werden Learnings besprochen und ein neuer Plan für die kommende Woche aufgesetzt.

Das Team hat sechs Wochen Zeit, um ein Rezept zu entwickeln, das die Anforderungen wirklich erfüllt. Wird das nicht erreicht, wird das Thema gekillt und man startet später mit neuen Ideen neu — oder eben nicht. So schützen Sie Budgets. So stellen Sie sicher, dass Sie keine Millionen verbrennen. Setzen Sie ein Budget für Lernen. Entscheiden Sie, welches Budget Sie bereit sind zu verbrennen, wenn das einzige Ergebnis Lernen ist. Das ist die Zeit, in der etwas produktionsreif sein muss.

Seien Sie konsistent. Wenn es nicht funktioniert, ist es vorbei. Alle müssen das von Anfang an wissen. Und dann muss es auch durchgezogen werden.

Später wieder starten ist erlaubt, aber mit anderen Parametern. Lernen Sie aus den Fehlern.

Wenn es funktioniert, wird die Produktion in Linie ausgerollt.

Grenzen: Das Budget für die Zutaten ist eng und darf nicht überschritten werden — auch wenn die Teams darum bitten. Grenzen zu ändern ist nur erlaubt, wenn es wirklich keinen Sinn mehr ergibt, wie sie definiert wurden. Dafür muss das gesamte Team mit dem gesamten Leadership-Team sprechen. Gemeinsam.

Sie sehen: Das Leadership-Team muss ziemlich oft viel Zeit zur Verfügung haben. Aber weil das Team viel mehr Freiheit hat als vorher, fallen viele Führungsaufgaben weg. Deshalb kann das Leadership-Team auch entspannt nichts tun und einfach auf Abruf bereit sein. Es gibt viele Berufe, in denen das normal ist. Ich halte das für sehr wichtig. Sie müssen sofort einsatzbereit sein, wenn Sie gebraucht werden. Ein voll gebuchter Kalender ist keine Option mehr.

Keine Probe zu liefern ist inakzeptabel. Dem Team muss klar sein, was auf dem Spiel steht. Das Review muss unangenehm für sie sein, wenn sie nichts liefern. Warum? Sie hätten früher etwas sagen können. Man weiß ein paar Tage vorher, dass es ein Problem gibt. Dann hätte man vielleicht noch etwas retten können. Ist das passiert und die Schokolade ist trotzdem ungenießbar, werden im Review gemeinsam die Fehler analysiert.

Manager mischen sich nicht in die Teamarbeit ein. Das Team löst Konflikte unter sich. Echte Teamarbeit entsteht nur, wenn das Team gemeinsam Höhen und Tiefen durchläuft. Wenn etwas wirklich Schlimmes passiert, meldet sich das Team.

Anreize neu denken

Wie ticken Menschen? Eigentlich ist es ganz einfach. Sie wollen sinnvolle Arbeit, an der Sie über sich hinauswachsen. Sie wollen Anerkennung, gesehen werden, Teil von etwas Größerem sein, Sie wollen vorankommen und mehr erreichen. Für mich fängt das mit einem Event an, einem Review — aber komplett anders, als Sie es gewohnt sind.

Zurück zu unserem Beispiel: Bei den Reviews ist der Vorstand anwesend. Sie werden gesehen. Leistung wird anerkannt. Sobald die Schokolade in Serienproduktion geht, gibt es einen Bonus.

Machen Sie Reviews hybrid, wo immer möglich. Die Menschen, die vor Ort sein können, sollen es spüren. Wer remote zugeschaltet ist, soll das Review gut mitbekommen.

Auch das Leadership-Team, das das Team unterstützt, wird gesehen.

Halten Sie das Review KURZ. Schokolade verkosten, gegen die Kriterien bewerten lassen, Probleme besprechen. Kurz Budget-Compliance und andere wichtige Governance-Themen prüfen. Fertig.

Die Reviews sollen COOL sein. Alle stehen, außer der Vorstand. Es soll das Gegenteil eines 30-Personen-Workshops mit PowerPoint-Folien sein. Überlegen Sie vorher mit ein paar Insidern, was „cool" in Ihrer Organisation überhaupt bedeutet. Es geht um ein Event. Der Raum muss passen, die Moderation, wie das Team sich präsentiert — all das beeinflusst, ob sich das als Arbeitsweise etabliert oder nicht.

Es soll sich anfühlen, als würde man etwas verpassen, wenn man nicht hingeht.

Deshalb: kein Bla-bla, keine Folien. Schokolade verkosten, bewerten, harte Kritik, kein Schönreden, kein Weichspülen.

Wenn es einen Erfolg zu feiern gibt, kann man danach immer noch eine Party machen.

Das Review ist offen für alle: Interessierte können als Zuhörer oder Beobachter dabei sein. Das ist wichtig, weil es andere Abteilungen dazu bringt, so etwas auch haben zu wollen. Ich habe das oft erlebt. Wenn das Review richtig cool wird, wenn wirklich extrem beeindruckende Dinge gezeigt werden, von denen NIEMAND in der Organisation gedacht hätte, dass sie in so kurzer Zeit gebaut werden können — dann wollen das alle anderen auch. Das ist der beste Motor für eine Transformation. Erfolg. Und dabei gesehen werden. Und Spaß dabei haben. Und sich wie die beste Version seiner selbst fühlen. Das ist unschlagbar.

Damit es cool bleibt, müssen Probleme offen und hart besprochen werden. Menschen, die lange im Konzern arbeiten, spüren innerhalb kürzester Zeit, ob etwas fake oder ernst gemeint ist. Wer Veränderung will, muss es ernst meinen. Die Schokolade muss fertig sein. Das Produkt muss in Produktion oder produktionsnah sein. Keine Diskussion, kein Aufweichen der Standards. Das wäre der ultimative Vertrauens- und Motivationskiller.

Auch das Leadership-Team bekommt Anerkennung vom Vorstand.

Karriere machen heißt dann: mehr Verantwortung und Accountability in diesen Dimensionen — statt Teamlead, Abteilungsleitung etc.

Das Auflösen von Teams, die nicht performen, muss transparent und von Anfang an eingepreist sein.

Ich habe Organisationen erlebt, die das tatsächlich durchziehen. Für die Teammitglieder ist das natürlich trotzdem frustrierend. Aber ich vergleiche es mit der Fußball-WM (ich komme aus Deutschland, hier ist das ein wichtiges Ereignis). Wer die Gruppenphase nicht übersteht, ist raus. Es ist unglaublich frustrierend für die Spieler, wenn sie ausscheiden, starke Männer weinen — aber: Es schmälert die Faszination des Spiels nicht, und es schmälert in keiner Weise den Reiz, teilzunehmen. Ganz im Gegenteil.

Learning Journey

Sobald Sie es mit einem Team geschafft haben, eine gute Lösung in Produktion auszurollen und die KPIs zu erhöhen, sind Sie bereit, die neue Arbeitsweise auf mehrere Teams zu skalieren. Auch das Leadership-Team wird stabiler und beginnt zu verstehen, wie sich die Organisation verändern müsste. Das Org-Chart wird immer unwichtiger.

Aber: Organisationen lernen langsam. Es wird eine lange Learning Journey. In diesem Artikel habe ich angefangen, einige Prinzipien und Möglichkeiten vorzustellen. Es ist erst der Anfang, und es ist längst nicht zu Ende. Wir müssen noch lernen, wie man Hypothesen aufsetzt, Experimente definiert, misst und lernt. Wir müssen noch lernen, wie man Lernen in der Organisation orchestriert, wie man eine Kadenz etabliert, wo Work-in-Progress-Limits gebraucht werden, wie man Verschwendung reduziert und vieles mehr.